煤炭企业集团并购重组后的管理整合研究

受国际金融危机的影响，市场竞争愈加激烈，我国企业为应对市场发展的要求，不断通过联合、并购、重组等手段扩大生产经营规模，从而产生了一批大型的集团企业。对于企业来说，做大做强是企业不懈的追求。大而强，企业就能真正拥有卓而不群的核心竞争力，就能有傲视群雄的市场力量，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报。对于集团企业来说，做大已经不成问题，但不能大而弱，应该走大而强的道路，这种大才是有深厚根基的，最后实现大而强、强而灵活、灵活而更大更强的良性发展循环。集团企业要实现这种良性的发展循环，获得持续的壮大，关键在于有效的管理。

随着企业经营规模的扩大，业务领域的增加，各业务单元间的信息沟通、业务交流越发频繁，这就给企业经营管理带来了很大的难度，长鞭效应越发明显。集团企业如何发挥整体资源配置优势，提升经济效益，降低管理成本，是集团企业面临的新课题。因此，近年来越来越多的集团企业开始思考集团企业管控的基本规律，尝试集团企业在并购重组后管理整合的模式方法。

在政府和企业的双重推动下，煤炭行业的并购重组愈演愈烈，参与并购重组企业的规模越来越大，实力也越来越强，抵御市场风险的能力大大提高。但是在并购重组中，煤炭行业的并购整合还存在诸多问题，只停留在表面化而没有进行更深层次的整合。因此，在煤炭企业的整合过程中，要进行战略、组织与制度、财务、人力资源、企业文化、品牌等方面的深度整合，才能产生协同效应，实现重组的目的。

仁达方略凭借多年来对众多大型企业集团的咨询经验和对煤炭行业的深入研究，推出的《煤炭企业集团并购重组后的管理整合》研究报告，将切实解决煤炭企业集团在并购重组后的集团化管理中遇到的难点问题，为管理整合提供一种全新的思维方式和解决方案。

目 录

第一章 煤炭行业的基本运行情况

1.1 当前中国宏观经济形势分析

1.2 中国煤炭行业的整体运行态势

1.3 煤炭行业并购重组中面临的问题

第二章 煤炭企业并购整合探究

2.1 煤炭企业并购整合不力的原因

2.2 成功的并购整合应遵循的原则

2.3 煤炭企业并购整合的模式分析

第三章 煤炭企业并购重组后的战略整合

3.1 战略要素的分解

3.2 战略整合计划的制定

3.3 新战略的执行与评价

3.4 案例：平煤和神马的战略整合之道

第四章 煤炭企业并购重组后的组织与制度整合

4.1 组织整合的原则与运作方式

4.2 业务流程整合原则及整合模式

4.3 管理制度的整合

4.4 案例：某煤炭集团的组织制度整合

第五章 煤炭企业并购重组后的财务整合

5.1 并购重组后的财务整合

5.2 并购重组后的资产整合

5.3 并购重组后的债务整合

5.4 案例：河南神火集团并购重组后的财务整合

第六章 煤炭企业并购重组后的人力资源整合

6.1 并购重组引发的人力资源整合难题

6.2 人力资源整合的特点与原则

6.3 人力资源整合策略分析

6.4 人力资源整合的四种模式分析

6.5 案例：神华集团并购重组后的人力资源整合

第七章 煤炭企业并购重组后的文化整合

7.1 文化整合的内容、作用及原则

7.2 并购中的文化整合难题及成因分析

7.3 文化整合的流程与模式

7.4 案例：金能集团并购重组后的文化整合

第八章 煤炭企业并购重组后的品牌整合

8.1 品牌整合的重要性

8.2 品牌组合策略

8.3 品牌整合流程

8.4 案例:煤炭科学研究总院的品牌整合

第九章煤炭企业并购整合的动态控制

9.1 并购整合动态控制系统框架

9.2 整合目标分解

9.3 整合动态控制指标体系建立

9.4 动态控制过程