把脉业务整合的成败

《销售与管理》——王吉鹏

——2009年5月

在联想对IBM PC业务的成功整合后，UPS中国整合了旗下的快递和供应链业务，今年2月，松下将正式并购三洋，联通也将在今年收购网通在部分省市的固网业务。企业内部和外部的业务整合已成为企业实现经营规模和效益的增长、增强对所在行业的控制的重要途径。

企业通过业务整合，即对已有的业务进行调整和重新组合，可以彻底解决集团型企业资源分散的问题，形成优势合力，打击竞争对手、增强企业核心竞争力，实现战略协同。业务整合按整合对象的界限可以分为内部整合和外部整合。

外部业务整合是指企业对外围企业的业务，或对产业上下游的关联业务、优势资源之间进行的调整合并过程，以达到增强企业竞争实力，加强产业控制力的目的。外部业务整合也是企业对产业价值链的整合，即通过整合技术、管理、资金或者其他资源，秉承各展所长、优势互补、利益共享、风险共担的合作原则，体现比单一企业更大的协同效应，在整个价值链上创造更大的价值。

内部业务整合是指企业(或资产所有者)将其内部产业和业务根据优化组合的原则，进行的重新调整和配置。这种调整的主要目的是为了使企业更好发展而进行的调节企业的产品结构、经营模式或组织状态的行为，从而提高企业竞争力。企业通过内部业务整合，成为一个整合服务提供商，可以充分共享资源，提高运作效率，降低运营成本，增强企业核心竞争力和盈利能力。

以中国邮政的速递和物流业务整合为例。中国速递业目前还是点到点、户对户的单一速递模式，而国际速递公司除了提供速递服务外，还包括库房、运输及售后服务等多项物流业务。例如，荷兰TNT收购了原本属于公路快运业的华宇，嘉里大通积极布设国内的仓储网络， 敦豪DHL为客户提供从文件到供应链管理的全系列的物流解决方案——这些原本是快递起家，或者以快递为主营业务的公司，都不约而同地朝着同一个方向发展，成为集快递、物流、供应链管理服务于一身的综合物流服务提供商。

为了增强和国际快递巨头的竞争力，中国邮政开始进行体制改革，将旗下的中国速递服务公司、中邮物流有限责任公司、中国邮政航空公司以及地方邮政速递物流，重组为自主经营、独立核算的“中国邮政速递物流总公司”。

速递属于物流，但两者的服务对象和服务方式不同。速递的服务对象包括外贸进出口、国际货运、外向型加工企业等，是个性化运作，核心目标是快速高效，提供门到门限时递送服务，需完善的网络和现代化的信息系统支撑;物流服务的对象主要是工农业生产企业和商业贸易企业，为客户提供面向大宗物品的运输、仓储、配送等综合服务，是标准化运作，对时效性的要求和产品的附加值远低于速递业务。

在物流业的产业价值链中，虽然速递和物流在业务模式上有很大的不同，但速递、物流两大业务的整合，能更好地突出实物流、信息流和资金流“三流合一”的独特优势，实现资源共享与市场融合。但速递和物流的整合要真正地达到整合资源的目的,起到1+1>2的功效,还需要解决以下四个方面的问题。

1、 思想观念问题

目前各级邮政企业对速递和物流的整合还存在认识不到位的问题,大部分省份还在徘徊、观望。中国邮政应及时地对整合的目的、思路框架、工作重点以及实施效果加以正面引导与宣传,使邮政各层面,特别是省邮政局的整合工作少走弯路。

2、 整合方案问题

在国家局的统一领导下,具体研究并不断完善业务设置、资源调配、机构组织等问题的实施方案,为邮政各层面的整合奠定完善的理论参考。

3、 资源的调配问题

无论是业务的重新梳理与设置,还是组织机构的调整与重组,要在适应业务发展外部环境的前提下,尽可能地达到最大的资源有效利用率。因此，要对邮政速递物流公司未来的经营业务进行观察,在客户资源、实物网络资源、信息网络资源、人力资源等方向进行科学合理的资源整合和调配。

4、 实施推进问题

由于长期以来,邮政速递业务经营的管理工作重点在省邮政局,新的、根据业务发展特性而设置的组织管理模式在短期内可能不被地方邮政企业所接受。在部分省邮政局对整合方案成功试点后,要总结经验、发现问题、完善方案，并以此为基础，按照统一的思路、统一的要求,有计划、分步骤地全面实施整合方案。