雇人打孔，却只得到个钻头模型

《中国房地产报》——王吉鹏

——2009年5月

在咨询服务中，咨询公司应该给企业提供的是一套标准化工具，还是解决实际问题的方法?咨询公司应该为客户提供怎样的服务价值?

有这样一个案例。一家煤电集团进行人力资源改革，要做薪酬体系设计，集团老总找到了一家专业做人力资源项目的知名咨询公司。在拿到这家咨询公司的方案后，这位老总哭笑不得。这个方案只是提供了一大堆例如职位评估体系等一些模型和工具，可对具体怎么做薪酬体系设计，如何解决薪酬体系改革的问题，却一笔带过。一百多万元就买回了一堆怎么看也看不懂的模型、工具，这位老总后悔莫及。

这就像是要雇人打个孔，却只得到一个钻头模型，连钻头都不是，只是个模型，管啥用呢?职位评估体系就是一个钻头模型，用这个模型能把整个薪酬体系设计出来(打出孔来)吗?对企业来说，这些工具实际上没什么用。打孔是使用工具的过程和结果，只拿到了工具未必能打出孔。那么，这家煤电集团真正需要的是什么呢?它需要的是切实可行、合身的薪酬体系，需要的是具有可操作性和可实施性的方案，是能解决实际问题的方法。

给这家煤电集团提供薪酬体系设计模型和工具的咨询公司属于技术型咨询公司。技术型咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即只有一套标准化工具，并且在每个行业都使用这种标准化工具，是告诉企业答案的“点对点”服务。咨询师习惯于用头脑中的框架去整理事物，用他们既成的模式来给企业开药方，但企业有自身的个性特点，“整理”后的方案常常和企业的实际格格不入，企业也并不一定能把他们的方案转化为实际行动。“成功的管理是不能成功移植的”，咨询机构丰富的案例库、专家资源有时并不能为客户提供增加值。

技术型公司比较适合于解决企业十分明确的问题，如HR的技术问题等。但是，技术型咨询往往回避技术应用问题，反而将它推诿成企业的决策问题。技术型公司是国内市场的主体，据我们的调查结果，北京87%的咨询公司都属于这一类型。由于产品是技术本身，所以同质化现象严重，尤其在人力资源咨询领域，大家就是卖模板。比如HAY 和CRG的职位评价技术，会出现有几十份HR咨询报告放在一起，几乎就只有客户名称不同这种“合理的奇怪现象”。

仁达方略认为，该煤电集团其实需要的是一种方法型公司提供的咨询服务。方法型公司的每一套方案都是高度个性化的，是根据对象的需求度身定制的，是“面对点”;它的成果表现形式必须是物化的产品，具有完善的系统性，如咨询报告、数据分析模型等，而不是单纯的管理思想和管理技术，更不是建议或点子;同时，衡量服务质量的标准是成果的可操作性，对客户输出的不仅有理论、知识和技术，而是实实在在的解决方案。

另外，一个好的管理咨询方案的产生应是互动式的，即整个方案的产生应是建立在双方进行充分而广泛的沟通基础上的，而不能是闭门造车。因此，管理咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，结成紧密的伙伴关系，双方共同寻找答案。这种互动不只是跟最高层的，而是还包括同中层、基层管理人员进行沟通与了解，达成一种共识的标准，然后根据这个标准对可选方案进行评价，最后得出最终方案，这就是所谓的“量体裁衣”。只有这样才有可能保证方案的可操作性，只有可操作性强的方案才能给企业带来真正的价值和意义，而一个实施性差的方案是不能为企业创造任何价值的，甚至对企业是一种误导和人力财力的浪费。

当然，技术型公司也有存在的合理性，这要看企业的实际需求。有的企业需要钻孔，有的企业就需要钻头，有的企业就是要学习咨询公司思考问题的方式、解决问题的方法论，还有的是要通过咨询公司来论证和反证企业已有的想法。但是，谁将成为市场中最主体的公司?毫无疑问，方法型公司将是咨询市场成熟后的核心需求。因为它根据企业的不同特点量体裁衣，制定出最符合企业需要的实施性强的方案，因而也最得企业的拥护。