企业如何进行“短板管理”

《老板》—— 艾晓光

——2008年12月

不重视战略、组织结构不能适应战略要求、流程混乱、责权不清、不重视品牌建设、人力资源管理基础薄弱、强将弱兵、不懂得营销、产品质量管理不过关、缺乏技术竞争力……，这些都是很多国内企业常见的问题，或者说是“短板”。由于或多或少的存在这样那样的“短板”，企业运转问题频出，造成领导头痛不已、员工横生怨气。

我曾经访问过一家大型企业的总经理，聊到战略问题时，这位总经理满腹牢骚地说：“本来制定好的战略，就是得不到贯彻执行，下边的执行力太差!你说该怎么办?”我没有直接回答，而是反问了几个问题：“你有没有检验过战略的可执行性?如果战略具备可执行性，那么有没有把它分解为可执行的战略规划?战略规划又有没有分解为可执行的年度计划?年度计划的继续分解是不是具有可执行性?组织结构是不是能适应战略的要求?流程与责权体系如何?员工的能力素质如何?考核是不是科学?考核结果是如何运用的?……我之所以问这些问题，是想提醒你，影响战略执行的因素很多。也许你企业的战略执行不好，仅仅是因为考核指标设计的不合理，或者考核结果得不到有效运用。如果不能准确找出企业的‘短板’，并挖掘出更深层次的原因，你的这个问题很难回答，也很难解决”。

在企业的管理实践中，难免有各种各样的“短板”存在，即便是那些著名的企业也同样如此。“短板”往往决定企业的成败，因此对“短板”的管理应该也必须成为管理的重点。“短板”管理就是要不断发现“短板”、加长“短板”。

那么如何发现“短板”?以下几种方法或许对读者有所启示：

一、对各个管理模块进行评估。首先我们需要把企业工作分解成若干模块：战略与规划、投资管理、资产管理、计划预算、风险管理、资金管理、财务核算、人力资源、信息管理、技术研发、采购管理、生产管理、营销管理、公共关系管理、企业文化管理、品牌管理……等等。接下来再对这些模块进行进一步的分解，比如“计划预算”可以继续分解若干工作：目标确定分析、预算编制、执行与监控、分析与考核、考核结果运用等等。然后分别选择适用的评估指标，对这些工作进行科学的评估，从中找出“短板”。

二、与同行业的优秀企业进行对标。一般的做法是：通过分析比较，选择1-3家同行业的优秀企业;由公司领导带队，成立由各职能部门和业务部门组成的考察团，事先明确要学习、考察的工作要求(要尽量全面);对标杆企业进行认真细致的学习与考察，过程中要不停地与自己企业的情况进行对比;考察回来后，将自己的各项指标与标杆企业的指标进行反复对比，寻找共同点与不同点，找出差距与不足，借以找出自己的“短板”。

三、广泛征求各级员工意见，就企业的各项工作，在全体员工中广泛征求意见和建议，认真分析、总结，从而发现“短板”。

发现“短板”之后，还要分析产生“短板”的根本原因，那么应该如何进行分析呢?

一块“短板”的存在，原因往往是多方面的，需要不断的穷尽所有终极因素去思考。

一句话，“准确发现问题，完全穷尽、相互独立”。所谓“准确发现问题”上面已经讲过了，就是要找出“短板”;所谓“完全穷尽、相互独立”就是要把可能产生某个“短板”的所有终极因素都找出来，这些终极因素之间必须是完全独立的，不能存在因果关系，否则就难以找到问题的根本所在。

比如某家企业的“人力资源管理”是“短板”，对产生这块“短板”的根本原因进行分析，就需要把“人力资源管理”继续分解为人力资源规划、员工招聘、员工培训与发展、绩效考核、薪酬管理等等因素;再对这些因素进行分解，比如其中的“绩效考核”又可以进一步分解为考核内容、考核标准、考核人训练、考核过程、考核结果分析、考核结果反馈、考核结果运用等因素;接下来要研究这些因素是不是还能够继续分解，如果不能再继续分解，我们就找到了终极因素，否则就需要继续进行分解，直到找到所有的终极因素为止。

找到了所有终极因素，我们就可以对其进行分析，找出哪个或哪些终极因素是产生“短板”的根本所在，并提出有针对性的解决方案。

这样，我们不仅找出了企业的“短板”，而且也找到了产生“短板”的根本原因，加长“短板”也就指日可待了。