企业管理升级与企业“生态链”

《国家电网报》—— 王吉鹏

——2009年11月

亟待管理升级：企业“生态链”决定了未来的竞争将告别企业与企业之间的单打独斗。

如果将企业“生态链”与生物生态链相类比，那么传统企业就是企业“生态链”中的某一环，如同某一种植物、某一种动物或某一条河流。企业要保持可持续发展，应该摆脱孤立地生存与发展的局限，着眼于企业布局和不同企业之间的互补，从而构建起企业“生态链”。这一情势呼唤企业管理升级。

举例来说，摩托罗拉要在天津投资设厂，与摩托罗拉合作的物流公司、公关公司、广告公司、咨询公司、会计师事务所、律师事务所都要同步进入我国，形成一个企业“生态链”。我国的手机生产商要与摩托罗拉竞争，就要与这样一群全球最顶尖的企业展开竞争。

与生物“生态链”类似，企业“生态链”的特征是，具有大量的松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。“生态链”中的各参与者彼此命运攸关：如果“生态链”健康，那么所有参与者都能够繁衍生息;如果“生态链”不健康，所有参与者都会深受其害。

当今社会，很多产品都是在材料供应商、制造商、物流商、零售商等企业的合作下完成的。即便是大企业也不可能单独完成企业“生态链”各环节的工作。企业“生态链”内的单位必然倚仗相互依存、专业分工。

拓展管理思路：商业网络被视为一种有机的生态系统，而不仅仅是传统的“供应链”伙伴的联合体

发达国家从20世纪90年代就开始了这方面的探索。丹麦的卡伦堡生态工业园就颇具代表性。这个生态园区以发电厂、炼油厂、制药厂和石膏制板厂四个厂为核心企业，其中一家企业的废弃物或副产品作为另一家企业的原料，建立起“纸浆——造纸”“肥料——水泥”和“炼钢——肥料——水泥”等企业“生态链”。这样既避免了资源浪费，降低了治理污染的费用，企业也从中获取了不菲的经济收益，可谓一举多得。

一些大企业注重自身在企业“生态链”中的核心角色建设。以沃尔玛和微软为例，这些企业并不将注意力主要放在企业内部，而是关注其所参与的商业网络的整体特性。这些企业扮演了这个“生态链”的网络核心角色，将商业网络视为一种有机的生态系统，而不仅仅是传统的“供应链”伙伴的联合体。这些结构松散的网络由供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商以及许许多多的其他组织构成。这些网络影响着企业产品的制造和交付，同时后者也反过来影响前者。

企业“生态链”形成特定的价值链。在企业“生态链”中，成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了“价值链”，不同的环节之间相互交织形成了价值网。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。“价值链”上各环节之间是价值或利益交换的关系，或者说更像是共生关系，多个共生关系形成了企业“生态链”的价值网。

管理思想转向：制定战略时应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。

我国企业也在积极探索在企业“生态链”中的主动地位。在可口可乐与汇源的并购事件中，长期致力于汇源果汁的朱新礼对整个产业链了如指掌，他深知这条产业链存在两个问题。一是产业链下游，汇源的销售额遭遇“瓶颈”，连续好几年都在20多亿元徘徊，20多家灌装厂的利用率不足50%。所以，他需要借船出海，选择全球最有影响力的品牌可口可乐不啻为最佳的选择。二是产业链上游，中国水果上游加工市场发展空间巨大，每年有2亿吨水果没有得到很好的工业加工，目前整个工业加工比例不到8%。面对这一巨大的蓝海市场的诱惑，朱新礼迫切希望投入更多的精力。

虽然汇源和可口可乐之间的并购协议还没有签署，但是朱新礼意欲将他热衷的上游业务打入可口可乐的全球采购系统的想法值得我们深思。

未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是企业“生态链”之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司，最终的下场是失道寡助。