集团管控中的战略执行

很多中国企业家有着极其敏锐的商业直觉，所谓的战略也由此产生，但往往缺乏完整、科学的战略制定和评估体系来支撑，其导致的结果就是：整个团队要么盲从于企业家，要么因为对战略缺乏认知而信心不足。要保障战略管控的成功，战略的有效执行是关键。

战略的调整与重新定位

1.依据竞争地位确定企业战略

企业并购交易完成后，企业要及时分析是否通过并购改变了自身在市场上的地位。通过分析可以发现各种变化。诸如有些企业可能由追随者发展壮大为有挑战力量的挑战者，也可能通过市场份额的变化由原来的挑战者跻身为行业中的领导者，例如蒙牛就从最初的追随者，不断发展壮大成为伊利强有力的挑战者，最终市场份额跃居为中国乳业的老大;还可能由补缺者一跃而成为挑战者等。并购后的企业要在战略整合中根据其市场地位的变化相应调整自身的发展战略。

企业在市场中的竞争地位有领导者、挑战者、跟随者和补缺者四种类型，他们分别处于统治地位、有利地位、防守地位和虚弱地位。处于不同市场地位的企业选择的最佳发展战略是有区别的。

(1)领导者地位企业的发展战略有三种：a、设法扩大总需求。继续采取进攻策略，主动出击，总是走在竞争对手的前面，以巩固自身的竞争优势和在行业中的领先地位;b、借助良好的攻击与防卫战略来保护现有的市场份额;c、运用对抗战略，对行业中竞争对手的竞争活动采取强硬的反击行动，使得这些企业不敢贸然行动，超过自己。

(2)市场挑战者的战略有两种选择：a、明确挑战目标。挑战者可以从一种企业中选择攻击对象：①攻击市场领导者;②攻击与本企业规模相当，但经营不善或资金不足的企业;③攻击本地的弱小企业，达到扩大实力的目的;b、选择进攻战略。在明确竞争对手和战略目标的情况下，选择有效的进攻战略：①正面进攻。进攻者集中兵力直接攻击对手，攻击的目标是竞争者的长处，胜负取决于谁的势力更强;②侧翼进攻，进攻者集中兵力攻击目标企业的弱点。一种方法是向竞争对手经营不善的领域进攻，另一种做法是寻找竞争者尚未满足的经营领域，并迅速填补这个空缺;③迂回进攻。避开较易进入的市场发动进攻，扩大自己的资源基地。常用的方法：多元化经营不相关产品、将现有产品打入新的地区市场、对现有产品进行新技术改造或替代等;④游击进攻，适用于实力不强的企业。该战略是在不同地域向竞争对手发动小规模的、断断续续的攻击，目的是骚扰对方，使之疲于应付，而最终使自己能在市场上站稳脚跟。

(3)市场追随者战略常常效仿市场领导者，为目标市场提供与领导者相似的产品，以稳定自己的市场份额，战略重点是如何保住现有的顾客群以及如何赢得一定数量的新顾客。还必须对其选定的目标市场，在产品、服务或融资方面给予一定的独特利益，而且还要确定一些不会引起竞争性报复的独特增长路线。为此，可以采用如下的追随战略：紧紧追随、保持一段距离的追随、有选择的追随等。

(4)市场补缺者战略着眼于借助于专业化服务对那些可能被大企业所忽视或放弃的市场提供服务。这种战略的关键点：a、补缺基点的寻找，以便有的放矢地进入市场尚未满足的空白点;b、补缺战略的关键是专业化，它体现在市场、顾客、产品或分销组合上实行专业化。如企业专门为其一种类型的最终使用顾客服务，企业把销售只集中在某个区域，企业只生产一种产品或产品线，企业只能按照定货合同进行生产，企业只提供一种或几种其他企业所没有提供的服务等。

2、企业总体战略转移

并购企业和目标企业在并购实施前，都有着各自不同的发展战略，这是由企业所处的环境、发展阶段，以及企业的价值观所决定的。同样一个企业在不同发展时期表现出的发展战略也是不相同的。

任何一个企业所处的产业都有其寿命周期，任何一种产品也有其生命周期。由于新技术、新产品和新材料的不断出现和创新，企业所处的行业可能由“朝阳产业”变为“夕阳产业”，企业生产的产品也可能由成长期或成熟期逐步转变为衰退期。与此同时，行业的竞争态势也会不断的恶化，企业常常会考虑逐渐从一个产业退出，而转入另一个新兴产业。那么已进入一个新行业的最直接、有效的方式就是通过混合并购来实现。在这种情况下，并购后企业在发展战略上整合的重点在于逐步把并购企业的资源转移。

具体战略在新企业中的执行

拥有了一个基本的战略导向就必须通过系统调整、战略执行，将战略落实到整个企业的各个管理环节。这一过程中，需要通过双方企业员工的共同参与，积极的协作，共同做好一系列战略整合的相关系统调整工作。这包括产品管理、人员管理、组织结构调整及企业文化管理等的相应调整。在这一过程中，在双方组织中培育出一种真诚向对方学习的文化氛围，通过有效的战略对话克服来自并购双方原有基本战略导向的障碍，充分发挥协同效应是至关重要的。

1、保持对被并购方的适度控制

无论是何种方式产生的并购企业，保持对被并购方的适度控制对于战略在新企业中的平稳执行都是至关重要的。并购整合中占主导地位的通常都是并购方，给被并购企业适度的经营自主权易于消除被并购企业员工的抵触情绪，使战略执行获得好的群众基础。同时，为了使战略执行不至于偏离基本战略导向，适度的控制也是必要的。为了增加战略执行过程的客观性，对整合全过程的控制由专门的组织来负责。该组织基于项目管理的理念而成立，在管理整合工作结束之后便随之解散。

并购初期，双方原有员工间缺少共同的语言、符号系统，相互间的理解和沟通较少，对于对方经营过程中发展起来的诸如企业文化之类的无形资产了解甚少。此时直接运用行政手段将组织机构大规模改组，把被并购方员工纳入并购方的组织中来显然是不合适的，会增加员工的抵触情绪和对企业战略难以认同，妨碍战略的执行。此时，对被并购方采用控制与放权相结合的战略，一方面可以消除或减弱被并购企业员工心理上的抵触情绪，另一方面监控战略整合的实施过程，利用战略执行效果的反馈，对企业战略进行不断修正。这里所说的控制战略是将企业员工的行为控制在预定的基本战略导向参照结构范围之内，在此基础上，限定其应避免发生的行为。对于日常经营中的具体事务，各职能部门依据既定的战略计划自主处理。这种控制战略的实施对原并购各方的企业员工是一致的。这一阶段，双方的管理层不定期地学习、交流和协商，一方面原并购各方对彼此的了解增多，可以不断修正基本战略导向：另一方面，也促进了双方交流体系的发展，易于扫除沟通上的障碍。

2、加强双方的有效沟通

要在并购企业中执行新的战略，首先要让员工理解战略。从某种意义上来说，并购全程都离不开沟通，如并购各方的信息传递、领导与下属间的下达命令和上传建议，以及纠偏工作、同事间的感情联络等都需要有效的沟通。战略执行中的有效沟通，使新的战略意图被原并购各方员工接受，在此基础上制定的战略计划能被双方员工理解和认可。有效沟通的前提是建立一个双方原有员工都能理解和接受的交流体系，即共同的语言、符号系统。

这个共同的语言、符号系统的建立是一个循序渐进的过程。并购整合初期，统一的符号、语言系统还未建立。为保证信息的畅通无阻和完整性，可在并购企业中建立一个临时的纵横交错的信息传递系统，使信息能及时地自上而下、自下而上以及在同级职能部门或员工间传递。并购各方的对话和讨论是建立在平等基础上的，尤其是并购方的管理层应本着诚恳和坦率对话的态度，尊重被并购方管理层及其他人员提出的意见和建议。这样，有利于消除被并购员工的敌意和心理防御性撤退引起的离职现象，确保整合过程的平稳过渡。