避免陷入集团企业并购重组的三大误区

近几年，在国务院、国资委一系列“加大资源整合、推进并购重组”政策的指示下，各大央企、国企进入了并购重组的热潮。但是随着各大集团企业并购重组的不断深入，越来越多的企业产生了迷惑，不知到底该如何把这一战略举措有效推进下去。究其原因，很多的集团企业在并购之初陷入了三大误区。

1、并购原因不明：因为并购所以并购

很多大型集团企业有一个通病，“行动跟着政策走”，政策的枪打到哪，行动的脚步便走到哪，逐渐形成了“为政策指令是从”的现象，“行政命令”变成了集团企业的指挥棒，而企业却忽略了自身发展的切实情况。对于并购重组也是这样，因为上级下达了并购重组的要求或政策指示，下面便形成了行政命令式的资产划拨、内部划转，一窝蜂开始了大刀阔斧的并购，新陷入了并购重组的误区之一，因为并购，所以并购，并购原因不明。

并购重组是一种战略手段，不是原因，也不是目的。对集团企业来说，任何一次并购的发生必然经过必要性和可行性的论证。从真正意义上讲，并购重组是“市场化”的指挥棒，是企业发展到一定时机继续成长的手段，由企业所处的阶段、环境、地位以及市场需求所决定，宏观政策仅仅是指引的作用。是否真正有必要走并购重组这条路，还得看企业自身的发展需求，不能因为并购而并购，否则很容易陷入并购的泥沼无法自拔。

2、并购目的不清：认为并购重组即是为了把企业规模做大

纵观实施并购重组的企业集团，绝大多数都在喊着将企业做大做强，貌似并购重组的目的就是将企业做大规模，意欲通过不断并入新的资产，扩大经济总量、延长产业链来增加企业规模，好像通过并购重组便实现了企业更好的发展、经过并购企业便成为了优势企业。

事实上，通过并购重组的形式确实能把企业的“壳子”撑得更大，迅速成为一个胖子，在资产总量上看起来更加光鲜，但绝不是并购重组的最终的目的。对于大型集团企业来说，多数存在着多种业务、多种资源、多法人主体的复杂局面，面临的是更强劲的竞争对手、更复杂的国内外环境、更难以预测、扑朔迷离的市场需求，并购的终极目标是“提升企业的核心竞争力”。对具体企业而言，这种竞争力或者是产业链的补充、或者是品牌的影响、或者是渠道的拓展、或者是技术的增强、或者是综合实力的提升，每一次并购一定是剑有所指，目的明确。

有竞争力的企业一定是“宁要金三两，不要土十斤”的“金丸战略”，盲目的以增加资产总量、扩大企业规模为目的的并购一定是以拖垮企业告终。

3、并购时机判断不到位：资源有分散、业务有重叠就马上并购重组

目前大多数企业集团由于其庞大的体量和下属单位的众多内部均存在着一定程度的资源相对分散、部分业务重叠的问题，很多企业领导人在外部并购口号的冲击下，一意识到这个问题，立马采取并购重组的举措。既没有冷静的判断，也没有周全的措施，往往是重组到一半不知所以。

事实上，多数集团企业可能下辖二级、三级、甚至四级、五级子公司，管理层级众多，企业数目庞大;业务横跨相关、非相关多个领域;布局更是遍布全国甚至海外。在这样一种庞大的航母式的状态下，一种非常有效的管控方法就是保持适当的内部竞争，以此激励各单位更好的发展。这种情况下，就不是最优的并购重组的时机。集团企业完全可以诱导鼓励良性内部竞争的存在，一方面鼓励类重叠业务进一步探索细分产业，使得内部企业各自有所侧重，整体形成相关链条或互补发展的局面;另一方面通过良性竞争的诱导激励下属企业更好的发展。

待企业发展到有足够强劲的实力或者某一业务面临市场淘汰、与战略目标完全不相符的时候在一举重组，实现资源的优化陪配置。

“并购有风险，决策需谨慎”。并购时机冷静的判断、充足的并购原因、明确的并购目的是集团企业成功并购的不二法门。