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文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-01-16 | 文字大小:【大】【中】【小】 | 浏览量:5299
大型国有企业战略转型背景
一、产业结构转型升级的需要
当前,全球新兴产业发展迅速,新技术、新应用与新需求正在逐步改写产业生态和行业格局,成为驱动产业结构转型升级的重要力量。战略性新兴产业辐射带动力强,加快培育和发展战略性新兴产业,有利于加快经济发展方式转变,有利于提升产业层次、推动传统产业转型升级。加快发展战略性新兴产业,占领产业发展制高点已经提上各国经济社会发展的重要日程。
为应对这一发展形形势,大型国有企业积极发挥主力军作用,发展战略性新兴企业,推动产业结构转型升级。210年国务院《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布以来,大型国有企业尤其是中央企业依托其先天资源和禀赋,加快向战略性新兴产业转型的步伐,迅速在七大产业中展开布局,成为推动我国战略性新兴产业发展的主力军。统计显示,目前117中央企业中,已有70 多家涉足节能环保、新材料、新能源、高端装备制造、生物医药等新兴产业,并且在下一代通信网络、节能建材、轨道交通装备、核能建设等细分领域获得了一定突破,产业范围基本涵盖了骐达战略性新兴产业。LED显示、新能源汽车、分布式能源、风电、新材料等战略性新兴产业已成为投资的热点。以中石油为例“十二五”期间,中石油拟在炼油与化工、天然气与管道、装备制造三大领域与其他企业开展合作,项目总投资月4719亿元,计划吸纳投资约1572亿元。除此之外,中移动拟在物联网领域,为企业运营管理等提供强有力的信息支撑服务;中国通用技术集团拟在电动车检测标注制定和电动车关键技术研发和检测项目方面与其他企业合作;中国国电拟在风机产业加大市场扩展力度。中央企业在发展战略性新兴产业中发挥了积极作用,有力的促进了我国的经济的结构调整的产业转型升级。
二、加强国际市场竞争能力的需要
随着国际金融危机的进一步深化,各国贸易壁垒与摩擦加剧,贸易保护主义重新抬头,国际市场竞争加剧,对企业的国际市场竞争能力提出了更高、更严格的要求。而加快培育和发展战略性新型产业是构建国际竞争新优势、掌握发展主动权的新途径。当前、全球经济竞争格局正在发生深刻变化,国际贸易和国际市场面临重新洗牌,世界主要国家纷纷加快部署,推动节能环保、新能源、信息、生物等新兴产业快速发展。我国企业要在未来国际竞争中占据有利地位,必须加快培育和发展战略性新兴产业,增强在国际市场上的话语权。
大型国有企业充分发挥自身在资源、能力方面的优势,积极发展战略性新兴产业,占领国际市场竞争的制高点。大型国有企业认真研究市场结构和下凹肥需求变化,转变经营策略,创新商业模式,加快协同合作,发挥技术、品牌、网络等优势,国际市场开阔力度进一步加大。许多大型国有企业纷纷加快“走出去”步伐,国际经营取得初步成效。同时,一批有实力的大型国有企业还积极实施海外并购,延伸产业链条,全球配置资源能力得到提升,国际市场竞争能力显著增强。
三、适应科技发展与进步的需要
当今世界已经进入空前的创新密集和产业变革时代,科技竞争日益激烈。世界先进国家纷纷把加强科技创新,加强前沿研究,加强人才培养,加快培育和发展新能源、新材料、信息网络、生物医药、节能环保、低碳技术、绿色经济等新兴产业,作为新一轮技术革命和产业发展的重点,抢占未来经济和科技发展的战略制高点。
大型国有企业积极应对科技发展与进步,在科技创新和人才培育方面取得了客观的成效。这很大程度上由于大型国有企业往往集聚各种优质资源,在人力、物力、财力等资源方面的投入都比较充足所致。以医药制造、航空航天制造、电子及通信设备制造等高技术行业的研发投入为例,2000年以来,大型国有企业在专利申请数、有效发明专利数、研究经费内部支出、研发人员全时当量、机构人员数等方面都呈现出较快的增速,有力的支撑了战略性新兴产业的发展,如图14-1、图14-2、图14-3所示。
图14-1高技术产业大中国有及国有控股企业专利申请数与有效发明专利数
材料来源:赛迪顾问,2012-03
图14-2高技术产业大中国有及国有控股企业研发经费内部支出与新产品开发经费支出
材料来源:赛迪顾问,2012-03
图14-3高技术产业大中国有及国有控股企业研发人员全时当量与机构人员数
材料来源:赛迪顾问,2012-03
一、大型国有企业自身转型发展的需要
改革开放以来,我国经济社会发展取得了巨大的成就,经济总量、产业规模、企业数量和效益都增长迅速,但产品技术含量不高,企业技术创新能力不强,产业结构不合理,现代产业体系不健全等问题仍然比较突出,粗放式生产、低水平竞争、盲目重复建设等现象屡禁不止,此类问题在大型国有企业中普遍存在。这种发展方式不转变,大型国有企业在未来的激烈的市场竞争中仍将处于战略上被动地位。因此,响应国家发展战略性新兴产业的总体部署,借助发展战略性新兴产业业务转型的契机,提高经济发展水平,改变粗放的外延式发展方式,转向集约型内涵式发展方式成为大型国有企业优化自身发展的必然选择与要求。
在“十二五”时期,大型国有企业将进一步做强做优,加强企业自身建设,苦练“内功”,继续深化公司制股份制改革、董事会制度建设、集团管控体系和母子公司管理架构优化、岗位分红权激励机制、劳动用工、收入分配等内部改革,优化提升管理能力与经营水平,积极培育国际和国内两个市场的竞争力。
总之,经过前期的探索与铺垫之后,大型国有企业战略性新兴产业的发展已经具备了坚实的基础,正处于快速发展的重要时期,即具备良好的自身优势,同时也获得了发展的难得机遇,具体表现如下。
(一) 企业资源和能力具备优势
企业转型需要相应的资源与能力匹配。目前,大型国有企业具有较强的区域资源配置的优势,具有可以获得自然资源和社会资源。同时,大型国有企业在人才、资金、信息等方面也具有积累或具备独特的资源优势。另外,企业能力也是转型的重要条件,包括市场、营销、技术、品牌、生产、流程管理、财务管理、客户管理能力,以及资源整合能力、投融资能力。大型国有企业在这些方面也都形成了一定的企业能力。
(二) 体制和机制较为完善
面对转型要求,大型国有企业在体制、机制方面具备了一定的基础条件,基本建立了现代企业制度,逐步建立了较为完善的产权关系和公司治理结构,在业务协同发展机制、科研生产与市场营销向协调的机制、人才培育、选拔、激励等方面也获得积极地成果,较能适应新的竞争环境的要求。
未来,大型国有企业将通过完善公司法人治理结构,重点规范现代产权制度,推进体制、机制创新,形成管理边界清晰、业务流程顺畅、集权和分权相统一的领导体制和工作机制,推进和完善现代企业制度,积极创造有利于大型国有企业战略性新兴产业战略转型的体制和机制。
(三) 政策优惠与扶持
首先,大型国有企业战略性新兴产业符合相关产业政策,符合国家政策指导方向和产业规划的具体内容,企业发展的总体战略和国家规划及产业政策具有一致性。其次,有关财政、环保、土地、金融等各类政策对大型国有企业发展战略性新兴产业具有一定的支持。最后,各地大型国有企业发展战略性新兴产业予以相应的产业扶植政策,为大型国有企业的区域布局发展带来机遇。
(四) 科技发展处于变革期
从产业角度来看,战略性新兴产业是技术密集型产业,这个产业的技术是否成熟、技术路径是否明朗、技术发展趋势是否清晰等,决定了其产业规模和能力。对于战略性新兴产业来说,整体上科技发展还处于变革期,技术成熟度相对较低,这也意味着进入技术门槛还没有被设置起来,大型国有企业在这些领域有着充分的发展机会与空间。
从企业角度来看,大型国有企业只要充分发挥自身优势,利用科技发展的更新换代时机,走跳跃式发展道路,实现弯道超车,积极掌握行业内领先的技术,而技术发展的硬件和软件又能支撑企业研发,就将在市场竞争和企业竞争中胜出。
(五) 市场发展潜力大
战略性新兴产业一般是处于一个竞争性相对较低的市场环境。例如,移动互联网、物联网、新能源汽车等,技术路径不够清晰,市场尚未完全启动,商业模式尚未成型,市场发展趋势尚未确定,企业需要深入研究和分析市场,理解市场的走势和变化。正也因为此,大型国有企业可以主动开发和培育市场,充分挖掘市场潜力,赢得发展的机遇。
战略性新兴产业的某些市场也存在竞争激烈的情况。比如新一代信息技术的三网融合市场、新能源的太阳能市场等。但这些市场也目前面临着“重新洗牌”,大型国有企业在战略转型中通过考虑在这类竞争性市场上的核心竞争力,评估企业市场发展空间,仍能从中找到属于本企业的市场机会。
大型国有企业转型面临的问题
改革开放以来,我国大型国有企业走过30多年的艰巨历程,取得了极为显著的发展成就。企业生存能力加强,技术 实力得到提升和加强,企业员工意识有了质的改变,市场对接能力得到加强,并逐步走向世界,成为中国经济的主导。随着新一轮经济变革期的到来,新技术产业需要转型,传统产业更需要转型。我国大型国有企业的战略转型既面临宝贵机遇,又面临严峻挑战,具体存在如下问题。
一、市场成熟度较低
战略性新兴产业属于正在培育中的产业,市场还不够成熟,未来的发展虽然有着良好的前景,但也存在许多的不确定性,包括市场需求的挖掘、产品是否适销对路、消费观念的引导教育等。这对于进入这些产业的大型国有企业来说无疑造成了市场风险,需要再前期战略决策时认真应对、周密考虑,尤其需要进行科学严谨的市场调研与分析,以做到有备无患。
二、技术创新要求
高战略性新兴产业对于技术创新与研发的要求很高,属于技术密集型产业,因此,大型国有企业在科技方面投入大量的人力、财力和物力。但是技术的投入能否带来相应的产出仍然是一个需要企业精心把控的问题。技术研发本身存在成功与否的风险,即便研发成功还有一个不同技术路线与技术之间的替代与竞争的问题,这些都需要大型国有企业引起重视并积极应对。
三、企业财务风险较大
大型过于企业进入战略性新兴产业,各方面都需要大量的资金投入,并且投资回报期比较长,对于企业的融资能力与现金流管理提出很高的要求,对企业的实力也是一个较大的考验。大型过于企业在向战略性新兴产业转型的过程中应妥善出来企业财务问题,积极采取各种措施统筹安排、整合资源、分散风险、保证财务安全。
四、外部政策环境变动
战略性新兴产业是国家政策强力引导的产业,除了技术进步和市场需求的推动以外,政策驱动就成为决定其成长一个重要因素。当前国家在扶持战略性新兴产业发展方面的一贯和坚定的,并从多方面制定了多配套措施,给予大量的支持与优惠,但政策的制定与实施也必然会根据形势发展的变化进行微调,对于经济发展和产业扶持的多方面调控也必然时有发生。这些外部政策环境的变化都会影响到大型国有企业的战略性新兴产业转型,带来一定的风险。
大型国有企业战略转型路径
目前,从事战略转型的大型国有企业主要分为高新技术产业和传统产业两类。根据两类企业不同特征,产业转型的适用路径及战略性新兴产业培育的战略并不完全相同,需要进一步深入分析。
大型国有企业战略性新兴产业转型的基本路径可以分为归为技术获取型、产业培育型、战略投资型、兼并重组型四大类。其中技术获取型又可以进一步细分为技术升级换代和技术拓展应用(见图14-4、图14-5)。
图14-4 大型国有企业向战略性新兴产业转型路径
材料来源:赛迪顾问,2012-03
图14-5 大型国有企业战略性新兴产业转型路径选择流程
材料来源:赛迪顾问,2012-03
一、技术获取、提升竞争力
对于正在从事高新技术产业的大型国有企业来说,其战略性新兴产业的发展主要体现为如何发挥自身的技术基础,通过技术优势获得产业升级和拓展的优势,相应的转型路径主要有技术升级换代和技术拓展应用两种。
(一) 技术升级换代
技术升级换代路径指的是,企业本身为高新技术产业,甚至可能属于七大战略性新兴产业的范畴,通过高新技术升级实现原有产业的升级。企业转型发展的途径是,以原有产业技术为基础,在充分借鉴原有产业技术的基础上,通过自身研发和外部资源技术整合,获得新兴技术、发明、专利等,以此推动产业升级。通过技术升级、规模化生产实现产业化。
(二) 技术拓展应用
技术拓展应用路径指的是,企业本身为高新技术产业,有可能属于七大战略性新兴产业的范畴,在原有产业链的升级和拓展的同时,借助在产业链关键环节所积累的资本优势、技术优势和市场优势。依托新兴技术革新,通过新技术进入新产业,向产业链上游或下游扩展,实现战略性新兴产业的转型。
二、产业培育,抢占制高点
这类转型的主要活动发生在大型国有企业内部,是传统企业向战略性新兴产业转型的通用路径。大型国有企业公司在发展主营业务的同时,有目的、有选择额的在战略性新兴产业培育新的项目,经过一段时间的发展,新项目逐渐发育,成长为企业新的业主。产业培育类的企业对产业调整有明确的木匾和方向,能有计划和目的地跨行业进行战略性新兴产业转型。
这些原先立足于传统企业的产业,在进行战略性新兴产业培育过程中,最重要的是采用资源“导入”或“复制”的方式,将聚集和积累在传统行业领域中的优势资源调用出来,投入到新的产业领域。具体来说,主要的导入措施有人才引进、资金投入、技术研发、资源复用等。通过这一产业培育过程,大型国有企业将在较短的时间内迅速建立起战略性新兴产业领域的能力和优势,抢占发展的制高点。
三、战略投资、布局潜力业务
大型国有企业在传统主营业务以外的战略性新兴产业进行大规模投资,从而形成新的业务结构。即通过对外投资方式向战略性新兴产业的跨行业转型。区别于兼并重组等利用资本市场,发挥资本运营能力优势,通过参股或控股方式,与合作方共同介入新的产业的路径,战略投资方式主要是企业自身直接投资,建立新的企业或部门,在新的架构之下发展战略性新兴产业。
这种转型可能会出现两种预期:一种是投资失败。对外投资难以产生效益,难以成功实现战略性新兴产业转型;另一种是投资成功,投资的项目发展较好,逐步发展成为企业主营业务,实现企业跨行业向战略性新兴产业的转型。因此,在实施战略投资这一路径时,大型国有企业应当做好企业战略定位和业务发展规划,细致分析和把握潜力业务的发展前景,人情并积极应对战略投资和也无发展的潜在风险。
四、兼并重组、整合优势资源
大型国有企业通过资产重组、兼并收购、资产置换等资本运用的方式,在资本市场实现介壳上市的跨行业的战略性新兴产业转型。通过向上市企业注入新的业务,改变企业的发展方向,进而调整上市公司的产业结构,改善其经营状况,提高盈利能力,保证上市公司能够持续发展,实现向战略性新兴产业的转型。兼并重组的上市公司中的重组对象有两类:一类是被特别处理的ST、PT公司或面临特别处理压力的公司;另一类是资产质量尚可,但缺乏发展后劲的公司。注入新的业务后,整个后的新企业具备战略性新兴产业的发展基础,容易整合更多的社会资源发展。
不过,在实施兼并重组时,大型国有企业要避免陷入盲目并购的误区中,遏制非理性的投资冲动,认真审视兼并重组的两大前提条件:第一,通过并购二进入或扩张的行业领域是否具有足够的战略价值,以及企业是否已经准备好相应的经营能力;第二,作为并购方的大型国企业能否成功实现对被并购企业的资源整合、消化吸收、为我所用,补齐发展的短板,获得“1+1大于2”的增值效应。
大型国有企业战略性新兴产业转型的路径的选择,应当以企业现有的产业基础为出发点,遵循自主开发原则、市场优先原则、资源能力匹配原则、核心技术掌控原则、优势能力最大化原则、审慎发展原则等一系列核心原则,按照企业战略部署要求,有目的有规划德进行路径选择。
通过路径分析和路径选择,确定企业战略性新兴产业转型的可能路径,并对企业资源和能力进行匹配。如果路径选择和资源能力不匹配,需要重新对企业发展战略进行调整。
对于企业而言,生存和发展是永恒的主题,在传统行业中持续进步和壮大也是企业发展战略的重要选择之一,向战略性新兴产业转型是企业资源和能力与外部环境对接后的理性选择。一般而言,企业路径转型路径选择不是单一路径,是多元化的混合路径。企业在发展中,根据市场动态、资源禀赋、行业政策等因素,灵活的进行战略性路径调整,已达到降低企业运营风险、拓展企业发展空间的目的。
大新果园企业战略转型策略建议
一、加强市场分析,提高战略决策的针对性
重视和加强市场调研与分析工作,依托内外部管理专家团队,提升企业的战略管理水平,使战略决策更具有准确性、针对性、可操作性。
大型国有企业未来需要深入研究和分析市场,理解市场的走势和变化,主动开发和培育市场,或积极捕捉未来成熟市场的机会充分挖掘市场潜力,赢得发展的机遇。另外,还要考虑是否存在市场壁垒,国际市场是否存在贸易保护和市场准入等,以便好的理解市场、运营市场、活力市场。为加强市场分析能力,一方面大型国有企业需要加强自身战略发展部门的研究与规划能力,提供内部咨询服务;另一方面,大型国有企业也应该积极借助“外脑”,寻求市场研究与战略规划方面的外部咨询和外部智力支持。
二、加强技术研发,提升科技创新水平
进一步完善现代科技管理体系,提升技术研发的水平,加速自主核心技术的掌握,使科技创新成为大型国有企业发展战略性新兴产业的重要优势。
大型国有企业需要积极构造多层次的创新机制,建立起包括高校和科研机构的,产学研一体化研究平台,推进建立企业技术中心或工程技术研究中心,鼓励推动科技成果转化,注重引进和培育一批高端技术人才,建立技术研发团队,多管齐下,实施科技创新系统工程,提升创新能力。为此,大型国有企业需要进一步理顺创新激励机制,积极调动各级研发人员、一线工作人员等的积极性,致力于建立“全员创新体系”,采取实际措施推进“学习型组织建设,各种手段并举,提升技术研发能力。”
三、加强财务管理,增强投融资能力管理和效率
进一步提高财务管理水平,关注企业财务风险,拓宽融资渠道、完善投融资决策体系,提高投融资的能力和水平,为战略性新兴产业发展提供资金支持。
大型国有企业一方面应当发掘企业自身的财务资源,精密安排企业投资资金的合理和高效运用,推进战略性新兴产业发展;另一方面,大型国有企业还应该积极开拓各种融资的渠道,吸收社会资金,采用合资、战略合作、并购重组以及股权、债权融资等多种途径,进一步充实企业发展战略性新兴产业的资金。同时,大型国有企业还应关注自身的现金流状况、企业盈利能力、企业偿债能力等财务方面的经营状况。
四、加强政策跟踪,增强企业发展的灵活性
密切关注国家、各级地方政府以及有关部门关于战略性新兴产业的新的政策导向和趋势,加强对外部政策环境的研究与跟踪,增强企业的战略性新兴产业的灵活性。
大型国有企业是国家发展战略性新兴产业的主力军,应当积极参与各方面产业政策的制定与执行中,配合国家相关产业发展“十二五”规划,并积极争取在战略性新兴产业发展过程中成为产业带动和产业整合的先头部队和重要组织力量。通过这些活动,大型国有企业将深度介入到产业政策和相关胚胎措施的制定与执行中去,从而有利于其实时把握国家产业政策和市场发展动态,并据此对企业业务与转型及发展战略进行相应调整。
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