国企变革中的文化动力

文/仁达方略管理咨询公司 文化事业部

从全球的研究来看，企业变革的成功要素来自于三个方面，基于战略基础上的组织管控模式、人力资源体系和企业文化。其中，企业文化一直被作为龙头来对待，这意味着文化的方式、文化的变革对于整个组织变革的成功具有重大的意义。美国哈佛商学院教授约翰·科特研究发现：重视企业文化的公司，比不重视企业文化建设的公司，在各项指标上，主要体现在经营指标上，差异巨大，可以说是天壤之别。这个结论给我们很大的启示。

我们来看一下国内企业的案例：

比如说，史玉柱创办的巨人集团，可以说是瞬间坍塌。他有一个很凄凉的演讲，说人瞬间走光了，剩下他一个人孤零零的，这个问题不是用道德能衡量的，或者不光用道德能衡量。一个国家、民族和企业，如果没有一种凝聚大家的灵魂性事物，那么它分崩离析是瞬间的事情。

第二个案例是联想集团。联想今天成为一家国际化的公司，它当时喊出的口号是产业报国，海尔喊出的口号也是产业报国，很多企业以此为使命，或为企业精神。仅仅一句发展民族工业、或者振兴某某产业的口号，就把大家的热情激发出来，把购买力激发出来，这是表象，背后深层次的东西值得进一步探讨。

第三个案例是海尔。海尔的“休克鱼疗法”已经成为哈佛商学院的案例。休克鱼说起来有点天方夜谭，就是收购一个企业以后，派两个人去，一个是财务官，一个是文化官，仅仅带去一本海尔的管理手册，然后诉说一个文化，就将一个“休克鱼”，也就是一个经营不善的企业，按照海尔的标准经营管理，各方面都得到提高。所以有人说，资本的扩张是打字，文化的扩张是复印。

通过三个案例我们可以看到，一个企业成功的背后有一种无形的力量，它像空气一样存在，你逃脱不了，但是你又看不见摸不着，始终能感觉到它的存在，这就是企业文化。

结论可以用这么几句话概括：

第一，从全球来看，实践证明，文化一定会成为未来企业在竞争中创造辉煌的决定性力量。

第二，一个不能从文化上思考问题的企业，是没有希望的企业。

因此，企业管理者，尤其是企业家首先要对新世纪的文化变革有心理上的准备;其次，要在管理手段应用上，注重依靠文化的力量实现企业的有效发展。

企业文化建设的实践

政府管理机构，包括国务院国资委，这几年极力倡导国有大型企业，特别是中央企业，开展文化建设。北京市国资委也发了文件，积极推动北京市国有企业的企业文化建设。小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人，著名经济学家于光远曾说过，国家兴盛靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键是文化。

仁达方略管理咨询公司2005年对北京市国有企业文化进行调研的结果是这样的：整体上按5分制打分，北京市的国有企业在企业文化建设上的总得分比较高。但是，在各纬度之间不均衡，甚至是严重不均衡。可以看到，国有企业对组织制度建设非常重视，也卓有成效。在文化建设的某一局部，比如对理念和价值观的提炼，或者说的庸俗一点，对口号的重视是比较强的，得分很高。但是，真正在文化建设本身的得分是低于外在形式的，就是真正在文化建设上的有效投入，和对企业文化的研究和把握是有差距的，在要素的得分上也呈现跳跃的态势。

整个调查结果展示了一个本质的内涵，就是任何企业都是有文化的，这个企业文化是客观存在的，是与生俱来的，跟企业成立时间的早与晚，盈利不盈利，领导重视不重视，有没有一个成文的文化手册没有关系。北京市国有企业的文化体现以下几个特点：

第一，从托拉斯文化中分析出一个诸侯文化;

第二，在全球服务文化竞争中体现出一个供应文化;

第三，无形文化胜过有形文化;

第四，文化差异性在精英领域显现的比较明显。

文化与企业可持续发展

按照美国西南航空公司的研究成果，在服务领域如果我们的客户离我们而去，它的主要原因是什么?企业不存在了，也就是破产了或者倒闭了，占到4%;企业出现了很强的竞争对手，被别人挖走了，占14%;服务或者产品本身有瑕疵，不要说大问题，占14%;真正让顾客离我们而去的原因是企业文化上出了问题，就是企业漠视市场的变化，企业员工或者包括企业领导人漠视顾客的需求。

去年5月份我在十天内连续三次往返北京与上海，以前我坐过两次北京到上海夕发朝至的列车，印象中从北京去上海的车上有免费晚餐，回来时没有。当时我心里还嘲笑上海人小气，现在知道冤枉人了。因为是雨季，我害怕坐飞机耽误事情，就坐火车。几次坐下来，搞明白了。北京到上海，每隔几分钟对发一对列车，共四对，分上海车组和北京车组。上海车组每位乘客有份晚餐，北京的没有;上海的包厢有报纸和杂志，北京的列车没有;上海的乘务员出现两次，上车以后验一下票，中间一次告诉旅客早餐有什么，问是否定餐，并且告诉你通过一个按纽可以咨询问题;北京人“热情”，早上六点推着餐车在走廊里面叫卖。服务理念的差异——文化的差异带来的直接结果是，知道的人首先选择上海车。后来我写了一篇文章，叫《文化小差异，竞争大不同》。这是在一个垄断的市场，如果在一个充分竞争的市场里，北京车组就应该倒闭，或者被上海车组收购。

所以产品创新，服务创新，背后首先体现了一个理念的创新，观念的变革、创新。伟大的组织之所以能够长久存在，不在于管理和结构，而在于被称为信念的精神历练，对组织群体所具有的感召力。在管理学界有一句话就是“文化就是道”，就是老子倡导的“道”，这个“道”创造了我们，推动了整个企业的运营和发展。

企业变革从文化开始

现在整个国内经济已经从经济改革初期到了深化发展的时期，就是各种因素已经到了深层次的阶段，到了解决发展深层次问题的阶段。所以带来两个要求：一是对企业工作提出的要求，企业公民或社会责任，包括和谐的概念;二是对企业家提出更多的要求，管理到最后是相通的，和谐也好，从做生意到做企业也好，都体现了一个整体性能力的提升。

所以，建议国内的企业要从原来的不健康层面向四个“做”发展。第一个要做正，就是不作表面文章，不坑蒙拐骗，不能为了眼前利益、局部利益、一时利益走到弯路上去;第二要做实，特别在管理领域，要扎扎实实做内功。我这些年做管理咨询最深的体会之一，就是我们很多企业不愿意扎扎实实地去发展，去建立最基础的管理体系，老想拿到灵丹妙药，一口吃个胖子;第三，就是做强，这个做强，不体现为表面的强，而是做能力和优势，最后才是做大。

我们注意到全球财富榜指标榜，九项指标，第一项能力是创新能力。依次是资产使用、全球化，一直到最后的社会责任。在各项的各个行业，按照指标排序，有相对应的企业供我们对照管理。我个人的意见是这样的，知道最好的，做到平均的，我们的企业就算成功了。实际上很多企业在做对标管理的时候，如果对照的不是最好的，得到的效果就会更差。另外很重要的一点，就是要注重借鉴行业外的先进经验，我们叫“他业借鉴”，国内企业在这个方面尤其要加强，我们往往局限在领域内、行业内，甚至在一个地域内比较，这样就把我们的很多的优势化解掉了，把我们的劣势掩盖了。我们要学然后知不足，不断地拓展能力，最后知道比我们强的人多，值得我们学习的地方多。

第二，和别人区别的能力。很多企业都在做自己的愿景规划、使命宣言，这是非常好的，但是在实践中存在一些问题。其中很重要的问题就是不可持续，没有核心价值体系作为支撑。所以德鲁克的三句话值得我们研究，就是我们的企业是什么，我们的企业将是什么，我们的企业能是什么，这是德鲁克大师认为企业管理者必须回答的三大命题，恰好企业文化能够完整回答这三个问题。

在上次国资委35位董事长参加的研修班上，市委副书记杜德印讲到国有企业定位问题，也就是功能问题，他说这是思考国有企业所有问题的一个基点，实际上就是对企业重大使命研讨的一个提醒。很多国有企业，包括各个行业的企业都有这样一个缺失，对重大使命的定位不清楚，研讨不充分，所以带来我们在多元化也好，决策机制也好，出现了一些分歧。国外企业对使命的研讨非常重视。什么叫使命，用一句话简单说，就是我们的企业是做什么的。很多企业会很奇怪，说我做什么还用你来探讨，其实未必。以汽车为例，奔驰做最豪华的汽车，法拉利做最时尚的汽车，宾利做最贵的汽车，沃尔沃做最安全的汽车，同样是生产汽车的，可是实际上感觉不是做的同一个行业。使命定义和差别化竞争战略体现得非常明显，带来整个的生产研发、市场定位、人员选择大相径庭，这就是文化的差异。

同时我们各个企业都在规划愿景，在规划愿景的过程中，我个人的看法是，企业有很多能做的事情、想做的事情、可做的事情，这三个方面有一个交集，这个交集就是企业该做的事情。

因此，要求企业要有信念，有文化，其中一个文化载体或者叫文化符号，就是我们的企业家。我个人不认为企业文化是老板文化，我始终认为企业文化是企业家群体文化。合格的企业家有三大条件，就是强烈的学习欲望，正直、诚实，有建设性的思考。但是在国内现在的经济发展阶段，作为企业家还有三命说、三天说，三命就是宿命、寿命、使命，我不具体阐述了。我的观点是，企业使命的确定，取决于企业家的核心价值观或者文化，也就是说，我们不能把企业家的个人信念完全替代企业文化，但是它可以作为企业文化的主流。这样就可以把企业文化的使命和企业家的天职结合起来。

另外，我们在企业文化里面很重要的一个核心就是企业价值观，在价值观的建设方面，国内企业整个态势是非常好的，但是在手段上是有差异的。我们注意到，市委副书记杜德印的讲话曾经特别谈到价值观的问题，“你是谁，为了谁，依靠谁，利于谁”的问题。现代的企业管理研究领域对于价值观研究是比较透彻的，企业外部包括顾客、社会、环境，企业内部包括员工，管理者和股东，构成利益相关者。我们对这几个方面的态度明确表达出来，并且去实践，就是企业价值观。

国有企业在变革过程中需要重塑企业文化，调整企业文化理念和建设方法，向创新型企业转变，大力倡导责任文化、执行文化、学习文化和创新文化，把这四个方面作为国有企业变革过程中企业文化的四大支柱。同时，在文化变革过程中，要特别注意到文化本身的变革，实际上文化的变革很多就是转换思维角度的问题。比如，微软公司有一个重要的面试题，就是“怎样移动富士山?”，答案很简单，就是山不动，你动。其实很多的管理问题来自于思维框架，因为传统思维、路径依赖束缚了创新。

最后，在企业文化领域，我个人的观点是，没人管的孩子和有人管的孩子一样，天天长大，也就是在国有企业改革和发展过程中，你重视企业文化它存在，你不重视企业文化它也存在，而且它一直在延续。只不过，你要能有效地适应规律，把握规律让它为我所用，为企业的健康发展提供真正的支持和动力。

最后用一句谚语来结束，马来西亚有一句谚语，“头可以在云彩里，但是脚一定要在地上”。同样的意思，我换上一句，“可以揣着明白装糊涂，不能揣着糊涂装明白”。一句口号叫“财富不能创造文化，文化却一定能创造财富”，以此祝我们国有企业越办越好。