如何将人本管理和企业文化真正融合

文/仁达方略管理咨询公司 文化事业部

我们知道，企业文化的核心内涵是价值导向，其最初的形成往往来自老板文化，因为企业是老板的企业，工作行为的正确与否必然由老板来判断。企业文化从最初简单的老板文化发展到一个基业长青的集体文化，需要越来越多的融合、熔炼和包容!企业的发展需要高绩效，需要执行力作保证，何以通过包容他人来实现企业的目标?是否存在一种风险，使企业在关注个人的同时却放弃了组织的利益?人本管理正是解决这些问题的一方良药。

传统管理理论所倡导的企业文化陷入困境

典型的经济学理论“理性人”假设认为，“趋利避害”是人的本性。作为一个“理性人”，追求物质利益的最大化自然成为个人行为的根本动机。那么，我们认为一个组织作为一个“理性人”，也无可置疑地会将本组织的物质利益的最大化作为组织的目标。按传统的管理学观点，为组织员工高效率地完成工作，达成组织总体目标，“激励机制”被广泛采纳。激励措施一般可简略分为物质激励和精神激励，这些激励机制构成了企业文化的主要方面。但其效用，随着时间的推移，已足显其“捉襟见肘”之尴尬。

首先，物质激励因其时间特征，在物质生活水平已经比较高的今天，作用并不明显。“物质”可以量化，公平公正，便于管理考评等，而且，在人们尚为解决温饱问题而四处奔波的特定的时空里，物质激励是最好的也是唯一可行的手段。但随着社会的不断发展，“物质激励”的边际效用在逐渐递减。在员工的工资水平或者说生活水平已达到相当高度时，员工不会竭力为了些许增加的工资或奖金而奋斗，宁可多花一点时间休闲、娱乐，丰富自己的生活。在这种情况下，物质激励已失去了它原有的作用。

对于精神激励，其实说到底，传统的管理理念也是把精神激励建立在物质激励的基础上，最终又回到物质激励。首先精神激励无非给予名誉、头衔、社会地位等，可这种名誉或社会地位的给予或取得都普遍取决于个体对组织的物质贡献。员工不断地拼命往上爬，争取所谓的名誉、社会地位，最终只不过为了那点加上去的工资。爬上去之后，不得而知。

而且，因为人的精神追求的各异性，作为管理者，很难适时适度地给予合适的人符合其自身意愿的精神激励。有些人踏踏实实地干，不图名利，只因为那工作是他的生活需要，精神激励对他来说可有可无;而另一些人总觉得自己的工作没有得到充分的肯定，而失却向上的动力。此外，过于频繁的表象化的精神激励，很可能引起作为“复杂社会人”的不满甚至抵制情绪。由此可见，这种以实现组织总体目标为根本出发点的激励机制以及所倡导的企业文化已经失效。

人本管理“以人为本”，塑造新型企业文化

在实现组织总体目标的过程中，个人目标也同时得以实现。但不可否认，这是“人”在服从指挥或命令下部分达成自身目标。如果我们可以反过来思考一下，让个体从实现自我价值出发，最终促成总体目标的实现，这就是人本管理所要达成的目标。那么这个目标怎么达成呢?

首先，管理者应把组织中的个体当“人”看。作为管理者，首先应该放下架子了，真诚为人,让员工觉得你是他们的朋友，他们并肩奋斗的同路者。管理者的任务不是指挥、命令下属必须做什么，不能做什么，而是如何调动员工的积极性，让员工自愿地愉快地工作。

其次，管理者自身的综合素质亟待加强。作为管理者，应该是各方面能力素质全面发展的综合型人才。成功的管理者往往悉心观察员工的细微处表现，能体察员工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。关爱每一个员工，让员工们觉得这个工作环境就是一个温暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。

尊重个人在组织管理中至关重要。为了尊重个人，企业一方面要不断致力于改善员工的工作环境(包括物质环境和心理环境);另一方面，要竭力促进员工的发展。企业的高层管理人员应充分重视与员工的对话，实施“尊重员工权力计划”，不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为最优者。关怀和尊重每个人和他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值，是人本管理的实质和精髓所在。

人本管理与企业文化的融合——以惠普为例

人本管理的具体措施，以及人本管理和企业文化之间的融合的具体操作，因企业的特质、大小、行业、历史等各个条件不同而不同，但其中也存在一些共性。惠普公司的人本管理模式以及在这种模式之下构建的企业文化，基本上体现了人本管理的诸多原则，同时也较好地实现了人本管理和企业文化之间的融合。

1. 以人为本，把员工当做家人一样关爱

惠普公司“人本管理”宗旨的具体体现是，重视人、尊重人就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。

关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。公司还教育职工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。

2. 用人不疑，给员工以最大活动空间

惠普公司信任人。惠普公司相信职工们都想有所创造，都是有事业心的人，这一点在该公司的一项政策——“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方，工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都是能学到一些有用的东西的。

3. 不轻易裁员

惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是职工一经聘任，决不轻易地辞退。惠普公司不愿涉足于消费品市场，其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大，生意多了人手不够要新雇人，而生意少了又要裁减多余的人员，这有损于职工们的就业安定性。

既然长期聘用，那么对被聘用者就必须严格审核，这是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的职工多是工程技术人员，因而也是由工程技术人员来管理，这是公司业务技术性强的原因造成的。公司的各级领导干部基本上是从内部职工中选拔录用，一般不外聘。从外部招的职工，通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。

4. 多方位培训，让员工不断成长

惠普公司重视职工培训。仅在 1980 年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班 1700 多个，其中 4.7 万多职工中有 2.7 万名参加了这类培训。训练班有长有短，有业余有脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录相、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核，直至师徒传授。除本身训练计划外，工程师还被派送到有关大学进行带薪脱产进修，公司给其报销路费，还发给住宿津贴。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。

5. 重视员工福利，凸显人性关怀

惠普公司重视职工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金，两天一次的免费午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上职工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入，1983 年左右此额约为年薪的 8.35% ;另一项特殊福利是股票购买制，即职工任职满 10 年后，公司会赠 10 股公司的股票。据一次全美调查，惠普是全美的最佳福利企业之一。

6. 为员工创新提供全方位保障

惠普公司提倡职工创新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠普公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走一些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的，而在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新的道路。

惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的，但下级在实现目标时所采用的具体方法有很大的灵活性。