主动出击还是被动应战：集团自我审视

文/仁达方略管理咨询公司 管控事业部

船长需要像熟悉自己的身体一样熟悉船体结构和船员经验的老到程度，才能指挥若定，应变自如。集团企业的自我审视与此同理。当经济危机暴发的时候，集团企业的应对策略，跟自己的内部管理因素直接相关。

影响大型集团企业内部管理的因素主要有方向性因素、结构性因素和运营性因素三大类。如图1-2所示。

图1-2 影响大型集团企业的内部管理因素

一、方向性因素

方向性因素可以分解为愿景与战略目标、业务与职能战略。

1、愿景与战略目标

愿景与战略目标是依据企业所拥有的资源勾画出的企业未来的发展方向。它们是企业经营思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，也是制定各种计划的基础。愿景与战略目标又可以分解为下面几个指标，如表1-1所示。

具体来说，组织愿景是组织将来的发展的目标，它回答这个问题：组织将来要发展成为什么样?而使命则不同，使命是回答组织的主要业务，主要的运作内容，它回答这个问题：组织在做什么?可以看到，愿景和使命是相辅相成的，愿景说的是组织的目标在哪里，而使命说的是我们要怎么样才能达到那个愿景，也就是达到组织的目标。倒是毛泽东的一句话完美地体现了一个组织的愿景和使命：“打土豪分田地”。从组织理论的角度来看，这句话相当响亮相当精彩，为什么?第一，它明确提出了所在组织(红军)的愿景：“分田地”，这是很明确很清晰，而且可以在一定时期内实现的;第二，它明确提出了红军的使命：“打土豪”，通过“打土豪”获得“分田地”，而且这个使命也是很明确的。

集团企业首先要明确的自己的组织愿景和使命，根据组织愿景制定长期目标和实现这个长期目标的战略，这就有了企业经营发展的总纲，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向，可以发挥企业的整体效益。

2、业务与职能战略

业务与职能战略是在事业部级战略指导下，按照专业职能将战略进行落实和具体化。业务与职能战略的制定过程是将企业的总体战略转化为职能部门具体行动计划的过程。根据这些行动计划，职能部门的管理人员可以更清楚地认识到本职能部门在实施总体战略中的责任和要求。业务与职能战略又可以分解为下面几个指标。如表1-2所示。

表1-2 业务与职能战略指标分析

在经济危机背景下，影响集团企业的方向性因素相当于航船的航向调整，即需要不需要调整，朝哪个方向调整，快速驶离还是迎头冲上去?比如日本企业调低业绩指标，又比如美国甩包袱的行为，内地企业停止海外并购等等。方向性因素作为应对策略的核心，是集团企业最早决策的部分，但是，并不需要太多时间，操作起来也比较简单直接。

二、结构性因素

结构性因素可以分解为组织架构、业绩管理、组织文化和领导风格四个方面。

1、组织架构

组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员按照一定的联结形式排列组合而成的。组织架构是指为实现共同目标而进行的各种分工、协作活动的结构载体，它表明了一个组织内各构成要素之间的相互关系。这些关系包括纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。组织架构涉及组织管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系和沟通方式等问题，如表1-3所示。

表1-3 组织架构因素指标分析

2、业绩管理

集团企业业绩管理的实现主要依靠业绩评价系统。业绩评价系统一般包括标准业绩指标子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。在集团企业中，通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的集成或连接，可以形成对集团企业各级管理者和普通员工的约束、激励和监控，从而保障集团企业在实现短期目标的同时也能够实现长期目标，最终使集团企业整体价值最大化。

3、组织文化

组织文化是组织和组织成员的思想和行为。企业在经历了最初的经验管理，到后来的科学管理和战略管理后，目前最新的管理思想是文化管理，它代表着目前组织管理的最高境界。根据调查，世界500强中的业绩较优者，都有比较优秀的组织文化，而且这些企业的高层管理人员也把他们取得的成绩归功于组织文化。以价值观为核心的组织文化在企业管理中发挥着越来越大的作用，很多企业都致力于建立优秀的组织文化，打造自己的核心竞争力。组织文化所涉及的因素指标如表1-4所示。

表1-4 组织文化因素指标分析

4、领导风格

领导风格就是领导者的领导方式和方法，它是组织力的核心。我们可以把企业比作一个人，最高领导人是人的大脑，很多健康问题其实是由大脑不正确的观念而产生不正确的行动导致的。比如酗酒损坏了肝脏，只是治疗肝脏，而不改变酗酒的习惯是没有用的。只有当大脑认定健康最重要，而且接受了关于健康的观念，并坚持不懈地采取行动(比如正确的饮食作息习惯，定期的锻炼等)，才会最终拥有一个健康的体魄，也才能高效地完成各项工作。领导风格所涉及的因素指标如表1-5所示。

表1-5 领导风格因素指标分析

结构性因素比较复杂，变数较多，不同的组合会带来比较大的差异。

在经济危机背景下，企业行动方案往往依据先业绩管理、继之以组织架构、最后组织文化这样的顺序进行调整，领导风格则趋于统一，就是强势、行动迅速、集中命令。组织文化的建设是个长期的过程，旨在谋求长远目标的实现，当经济危机扑面而来的时候，集团企业不会好整以暇地建设组织文化。

不同集团企业会选择不同的调整步骤。比如日本汽车，调低年度销售指标不是简单的信息缺失那么简单。在市场容量明显缩水的情况下，限产压库，审时度势，对未来的市场需求重新做研判才是真正的目的。

联想柳传志重掌董事局主席，应该是在企业危如累卵之际，出于对组织结构在短时间内做大幅度调整的需要。同时，这种调整牵连甚多甚深，需要领导者的威望，杨元庆显然在组织变革能力——倡导和主导组织的变革、激励能力——能够正确地激励下属、建立共享价值观——能够统一全体员工的思想观念这三个方面都与柳传志不可同日而语。

三、运营性因素

运营性因素可以分解为业务流程、信息管理、技术和人力资源4个方面。

1、业务流程

企业或组织内有许多繁琐复杂的业务流程，这些流程构成了企业或组织的日常运营活动。一直以来，企业管理者都在琢磨如何优化业务流程。集团企业的主要业务流程一般包括以下几种，如表1-6所示。

表1-6 业务流程分析

2、信息管理

“信息管理”这个词语，自20世纪70年代在国外提出以来，使用频率越来越高。信息管理是为实现组织目标，满足组织的要求，解决组织的环境问题而对信息资源进行开发、规划、控制、集成、利用的一种战略管理。信息管理的因素指标分析如表1-7所示。

表1-7 信息管理因素指标分析

3、技术

技术因素对企业的影响是显而易见的，只有不断掌握先进的技术，企业才能在竞争中立于不败之地。技术的因素指标分析如表1-8所示。

表1-8 技术因素指标分析

4、人力资源

无论是一般性企业还是集团企业，管理最终都要落实在人力资源管理上。在这里，我们唯一要突出强调的是，集团企业的人力资源管理不能等同于集团公司及其所属各分支机构人力资源部的管理。集团企业人力资源的因素指标分析如表1-9所示。

表1-9 人力资源因素指标分析

综上所述，应对经济危机，需要一种综合判断能力，而且要熟谙集团企业每一个部门的架构和功能，熟知每一个流程和每一个产品，并且保证令行禁止、进退自如、指挥若定，才有胜算。缺一，则只能尽人力，听天命了。