多元化集团的集分权问题

文/王吉鹏

所谓多元化集团，是指一个企业将它的经营业务分布于不同的产业，或者进入新的产业，并且直接拥有生产资料和资本，亲自从事生产消费、建造厂房、购置设备、购入原材料，参与每一个产业的实际运作发展。根据集团所涉及的行业关系，可以分为相关多元化集团和非相关多元化集团。

一般的，对于相关多元化集团来说，集团总部的协调机制是最重要的。集团总部的协调作用发挥得越大，就越能获得交易成本降低的优势。由于实施相关多元化战略的集团都对所进入的行业了解较深，所以建议相关多元化集团采取战略管控模式，在集分权上采取“集权为主，分权为辅”的方式。在这种情况下，集团总部一般承担以下职能：

— 战略规划制定或指导制定：制订集团总体战略，制定或审定各业务单位的发展战略。

— 财务管理：统一配置资金包括资金调度、融资及融资担保。

— 投资管理：进行投资研究和实施。

— 公关宣传：统一管理集团公关资源和品牌推广。

— 人力资源管理：统一管理集团总部人力资源和下属企业中高层人力资源，以及各下属企业的人力资源政策。

— 审计：审计各下属企业的经营和管理情况。

对于非相关多元化集团来说，选择不相关的行业是非常重要的，因为只有进入不相关的行业才能降低行业组合的经营风险。这种行业组合的性质和特点决定了企业管理者对所进入的行业了解很少，所以这种企业一般应采取财务管控模式，责权分配上以“分权为主，集权为辅”。在这种情况下，集团总部一般承担以下职能：

— 财务中心职能：集中管理集团财务，确定下属企业财务指标并考核。

— 投资管理中心职能：确定集团的投资研究和实施。

— 资本运作中心职能：负责集团资本的运作。

而无论是什么样的多元化集团，以下三方面是各种集分权模式顺畅运行的基础。

首先，要人性化地实施子公司绩效考核体系。设计一套针对子公司的绩效考核体系，在每年年初与子公司签订业绩合同的做法是很多集团的通用做法。要保证这一套考核体系有效，就需要强调在对子公司的绩效考核中，企业不仅需要一套科学的指标体系、完善的奖惩办法，更需要集团总部的指标制定人员学会换位思考、感同身受，真正体会业绩指标对公司整体和子公司负责人的意义，用心地来实施考核体系。

其次，要化解好集团总部和子公司之间的信任危机。很多时候集团管控模式难以实施下去的原因，关键在于集团总部和子公司之间存在着深层次的信任危机。在集团化企业中，由于各自在组织中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空间位置上的分离，客观上必然存在着信息不对称。作为集团化的企业，必须要考虑如何发挥企业文化的作用，增进集团总部和子公司人员的相互理解，甚至是利用轮岗、换岗等方式，促使大家更多的换位思考。从一些企业的实际案例来看，有过轮岗、换岗经历的人员在处理问题时会更全面，对企业决策的执行力也会更强。总之，只有更好地消除了集团总部和子公司之间的信任危机，才能使集权更加容易，分权也更加放心。

最后，是要做到沟通顺畅。有些企业以为采用大量的信息化软件就可以沟通顺畅，能万事大吉了，却忽视了人与人之间的直接沟通。有些规模还不算太大的集团企业，子公司负责人一年下来也只有在年度会议上才能见到集团总裁，而且还没有单独交流的机会，致使不少集团中的子公司人员认为总部关心的只有指标。

无论是集权还是分权，集团总部都有个基本的目标，就是要更好地实现集团资源的整合。从这个角度分析，也只有搭建起完善的信息沟通渠道，才使资源整合成为可能。这里的信息沟通渠道，包括正式沟通渠道和非正式沟通渠道，包括集团总部和子公司之间的沟通渠道和各子公司之间的沟通渠道，还包括集团内部和与相关利益者之间的沟通渠道。