央企：集团总部建设的三大举措

文/仁达方略管理咨询公司  管理研究院

国际金融危机以来，世界政治经济格局发生了重大变化，我国在国际政治经济中的影响力愈发凸显。 央企是国民经济的骨干力量，在经济社会发展中具有重要地位和作用，没有央企的成功改革，我国的经济体制改革就不会成功。面对“十二五”的到来，央企改革发展又有了新的目标—做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。

尽管央企资产总额不断增加，核心竞争力进一步增强，但是仍然存在央企数量过多、经营范围过广、产能过剩、能耗高等问题。为了继续完善产业结构调整目标、增强央企的核心竞争力，“十二五”期间，央企重组可能将继续保持较高的增长态势。早在2008年8月，时任国资委主任李荣融曾表示，央企到2010年将会减少到80户到100户。按照新上任的国资委主任王勇的表态，央企重组的方向和目标不变，但具体进度“要服从工作质量和效果的需要”。

如何使重组后的央企充分发挥出核心竞争力，资源上形成互补，带来1+1>2的协同效应，将是未来一个关注的焦点问题。许多大型企业所带来的管理水平低下，以致集团总部“集而不团”和“团而不集”的现象共存，其根本原因在于集团总部能力不足和薄弱。笔者认为，面对日益复杂的宏观经济背景，加强集团总部建设，是提高央企核心竞争力、加快“走出去”的步伐、提升国内外市场份额的重要举措之一。

明确的总部功能定位

重组后的央企需要深入地讨论集团总部的定位问题，总部开展什么样业务，规范什么样的功能都要加以科学的设置，从而达到界定集团企业的管理边界，合理地划分总部和各分子公司的权责界面，实现集权有度、分权有效的效果。根据仁达方略的管理研究，集团企业为实现发展目标需要系统规划的资源和能力有四大方面，分别是运营能力、成长能力、无形资产的保有和经营能力以及资源的获取和经营能力。

钱德勒的经典研究早就提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想。我们认为，企业战略决定总部功能定位，而总部功能定位又反作用于企业战略。不同的总部功能定位要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。例如中国铁建原来主要从事建筑施工活动，没有从事房地产开发，当然总部中也就没有对应的组织。但是，中国铁建看到了房地产行业与其施工业务存在一个相关多元化的协同效应并且该行业本身也蕴含着巨大商机，从而进入房地产开发和销售领域，成立了中铁房地产集团有限公司。中国铁建集团总部因此建立了与之相配套的职能部门—房地产开发部。

传统的集团业务系统比较单一，地域不复杂，产品产业也很简单，但是目前央企大都是多主业多地域发展，总部更多的是提供集中化的服务和职能管理，对总部能力的要求更高，从而总部功能定位的选择也更为复杂。同样是石油石化企业，中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋石油总公司所确定的发展战略就不尽相同，从而公司总部定位也就必然存在一定差异。中国石油以“建设综合性国际能源公司”为目标;中国石化则强调“具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”;而中国海洋石油总公司则提出要建成“规模较大、产业链合理、国际竞争力较强的一体化能源公司”。

中国石油原来上游的勘探开发优势比较明显，中下游的炼油化工和销售力量较弱，总部因而强调了综合发展;中国石化原来国内发展力量较强，海外市场开拓比较薄弱，总部因而强调了跨国经营;中国海洋石油总公司原来只有海上油气勘探开发方面的业务，陆上及中下游都是空白，总部因而强调海上与陆地、上游与下游要一体化发展。总之，集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，只有明确的总部功能定位才能使得重组后的央企充分发挥战略导向作用。

不容忽视的总部能力培育

央企总部应该成为整体战略决策的中枢，但由于集团总部没有客户，也不存在生产产品或服务的流程，即不参与直接创造利润，只负责协同各个业务单位的活动，帮助他们为客户提供更多价值或者降低总体运营成本。有学者将它形象的比作外部市场与其业务子公司们之间的中介机构。因此，集团总部的能力必须是使各个业务子公司会比其作为独立实体时表现的更好，而且集团公司总部还能创造足以补偿其成本的价值。

集团总部的作用不能仅仅停留在为其业务子公司创造价值，还要努力创造其竞争对手实现不了的更多价值，即集团总部更应该力图获得“母合优势”，不仅要让旗下子公司比其作为独立实体时表现的更好，而且还要比在任何其他集团总部属下表现的更好。这就需要集团总部与其业务子公司之间创造一种默契或者契合，而这正是创造价值的关键所在。

集团总部决策层面临的常规问题通常是是否进入或退出某个产业、如何经营好现有的产业、如何控制好现有分子公司的经营风险，如何平衡好分子公司之间的利益以及分子公司与集团公司的利益，如何协调好资源和信息在分子公司之间以及分子公司与集团公司之间的分配，如何管理好下属分子公司使其更有竞争力，以建立并保持集团公司整体的竞争优势。为此，集团公司总部需重点培育战略管控能力、资源整合能力、财务管控能力、风险管控能力、核心人员培育和管理能力等。

总部培育能力不足的问题给一些央企带来不可挽回的巨大损失。从中海油并购优尼科的失败再到中铝海外并购的失利，凸显了央企总部能力培育的重要性。英国诺丁汉大学经济学教授姚树洁曾说，这是中国大型企业在融入全球经济漫长征途中的一次重挫，也反映出央企领导人在国际财务管理上的经验缺乏。中铝董事会在与力拓的谈判处理中过于天真，刚性严重不足，导致交易失败。

中铁建沙特麦加轻轨项目巨亏41亿暴露出其在前期调研、报价、合同管理以及当地独特的穆斯林文化等方面的诸多不足，其实归根结底仍是总部能力培育不足，集团总部管理能力尤其是对风险控制能力的缺失。最近日本地震、海啸、核危机以及利比亚战乱等现象对中央企总部的管理能力、政治风险防范能力等提出了严峻的挑战，而这些都是老生常谈的问题，不得不令人深思。

行之有效的法人治理

央企的法人治理需要牵涉两个层面，一个层面是集团企业本身的治理，另一个层面是以管控为目的的控股公司的法人治理体系设计。委托—代理问题是法人治理结构要解决的核心问题，法人治理结构就是要通过一系列的制度安排或契约关系，达到解决央企中存在的委托—代理问题。

根据我们多年对中央企业的法人治理的咨询实践经验不难看到，目前央企在法人治理方面普遍存在三个误区。第一，董事会是一个等级社会。董事会不是一个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任。他们平等地开展工作，组织讨论，最后达成一致意见，必要时进行投票表决。而公司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责任从而使上情下传、下情上达。第二，公司治理就是公司管理。最早论及公司治理和公司管理区别与联系的是罗伯特·特里克教授。在其1984年的专著《公司治理》中，明确提出了公司治理的重要性及其与公司管理的区别。他认为：公司管理就是运营公司，而公司治理则是确保这种运营处于正确的轨道之上，即公司治理模式考察的是构成企业各利益相关主体之间的权责利划分，以及采取什么样的手段实现相互制衡。第三，分子公司与集团公司总部法人治理结构是一回事。二者虽都设有股东大会、董事会、监事会和经理层，也都需要进行权限划分相互制衡，但两者的法人治理结构在具体运作上存在相当大的差异。前者公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而集团公司总部法人治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是集团管控关系、分权集权关系。

尽管集团总部在法人治理结构中还存在着：1. 产权不清，行政控制取代产权控制;2.决策不民主，企业“家长制”作风严重;3.管控不科学，对权属公司的控制扭曲、乏力等现象。但是笔者认为，随着未来重组的力度加大，央企集团总部首要解决的还是外部董事真正参与决策的问题。

充分利用外部董事的力量，提高集团总部战略决策质量。在分子公司中，董事会和经营层人员因为业务范围比较专一等原因，外部董事可以弱化的话，那么在集团公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，集团总部董事会不应该并且也没有能力深入到日常经营层面，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用。

重组后的央企总部面临着下属子公司业务众多的问题，增加了有效协调管理的难度。笔者曾经调研某并购后的央企，由于该央企并购了很多新业务的子公司，在集团总部董事会上制定决策时候出现了一个僵局，那就是在讨论集团原有业务如何发展时候大家振振有词，当讨论到新并入的业务时鸦雀无声，没有人知晓如何规划发展。此时聘请具有较为丰富的专业知识和较强的专业能力的专职外部董事向企业提供决策需要的知识就显得非常关键了。