企业并购重组后的管理团队重建

企业并购重组的过程，实际是企业资源全方位的整合过程。对于企业的并购重组而言，管理团队的重建是关乎并购重组能否成功的关键一环。

并购企业必须采取有效的人力资源整合策略，才能让收购方公司和被收购方公司的人员能够密切配合，并且保持积极性和敬业精神，使经营活动能够有机地结合在一起，成功地实现企业并购，从而实现协同效应及企业价值的提升。

以神华集团为例，其在1999年至2006年短短的7年时间内与不同行业、不同国家公司的多种合作，一系列的兼并、联合使得神华集团迅速成长为中国第一大煤炭企业。在对并购企业进行人力资源整合时，通过建立信任与压力缓解机制、制定留人的策略、调整人员、重构管理机制和激励机制等措施，公司平稳完成并购后的整合，确保了公司整体运行效率，控制风险达到了并购目的。

管理团队的重建作为整个企业并购重组能否成功的关键一环，要做到科学的、合理的对待被并购方管理团队，主要的举措可以从三个方面来执行：

第一，明确重组企业新的人力资源发展体系

企业集团人力资源的运营体系是人力资源具体业务操作和人力资源管理各项活动的具体落实体系，完善、高效的运营体系是人力资源管理各项具体业务活动落实的保证。通过对人力管理体系、绩效评估体系和薪酬体系的完善建设，最终完善人力资源管理运营体系的建设，可以为企业日后高效有序的运营搭建一个坚实的骨架。

让我们来看这个例子。思科公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。这是思科公司迄今为止最大的一起并购行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把Cerent同化到自己公司中来。思科并购的秘诀，就在于正式并购前做了大量准备工作。当时公司组成一个SWAT小组，来专门研究同化工作的每个细节。在并购的两个月后，每个Cerent的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。并购后，Cerent公司原有员工中只有4人离开新公司，而新公司的经营越来越兴旺。

第二，被并购企业的高层管理人员的评价

企业并购后，是更换高层管理人员还是继续留用原来的高层管理人员，是并购企业必须考虑的一个至关重要的问题。在原有管理团队的去留问题上，不能一概而论，应该视具体情况对原有管理团队进行客观公正的评价，这样才能建成一个具有竞争力的全新管理团队。

经过对高层人员的尽职调查和分析，如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。并购企业必须及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安定人心的能力。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行的一大关键。

第三，建立激励机制

企业并购重组后的人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程。并购重组将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑、烦躁不安以及并购后的权力与利益的重新分配甚至员工的离职，在并购整合中，人力资源整合的重要目标之一就是尽量避免或减少这些损失。

因此，要建立留住关键和优秀员工的激励机制，留住和稳定这些人才。并购企业必须采取有效的人力资源整合策略，积极快速的进行人力资源管理组织体系与运营体系的建设，重建并购重组后的管理团队。

第四，加强管理人员队伍的整合

企业在并购重组后的人力资源整合过程中，应根据被并购企业的情况，认清被并购企业的人力资源现状，再根据其表现出的问题，选择相适应的人力资源整合模式，以顺利完成人力资源整合这一过程，从而为整个企业并购过程的成功提供保障。

以台湾宏基公司为例，上世纪八十年代，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。两年后，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另外康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣布并购失败。

因此，考虑到人力资源整合对整个企业并购重组的关键作用，人力资源整合应遵循平稳过渡的原则。许多在并购方面十分成功的公司往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和组织层面的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。

总之，在管理团队重建时，我们应该重视被并购企业的原有管理者，制定有效的过渡政策，还应注重整合速度以及两个企业文化的融合，从而达到团队整合的最终目的。在并购重组后管理团队重建的具体操作中，通常需要团队创建、规范制定以及团队运作三个阶段，从而完成新团队对新公司目标、企业文化、新行为规范的认同，以及团队成员间相互信任的建立的过程。