薪酬混乱背后的人才博弈

人才无疑已经成为当今的热门话题，在我们普遍倡导人力资本的重要性以及“以人为本”的人才观念的同时，众多行业的员工高流失率也一再的引起了我们的关注，员工同工不同酬已经成为众多行业里较为敏感的话题。

在高速增长的互联网行业，其薪酬体系则表现出了混乱的状态，这都是人才抢夺战的结果。其实也是对社会人才资源的损害和浪费。并且，在员工的薪酬管理上出现盲目涨薪和比例不协调，没有一个良好的薪酬机制和工资结构，导致出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的老员工与高薪的新员工等同工不同酬现象。例如：从2011年10月开始，SOHO中国上海公司要求7个销售总监分别以个人名义成立公司，由各自成立的公司雇佣销售人员，再以类似“劳务派遣”的方式为SOHO中国开展销售工作。根据这种模式，销售总监聘用的所有销售人员都不再与SOHO中国直接签约，SOHO中国由此也可以不用负担这些销售人员的底薪和社保。这种劳务派遣正越来越多的被企业所用，因此在薪酬管理上出现诸多问题，同工不同酬的情况时有发生。还有，前段时间位于广州市黄埔区中山大道的珍宝巴士公司，旗下多条BRT线路、约30余名司机，因不满月薪低于其他BRT线路，借口“报修”实施停运。长期而言，上下级关系、员工关系也出现恶化，最终会直接影响企业在人力资源市场的口碑，并影响企业品牌形象。那么，怎么样的薪酬制度才会有效的避免出现混乱状况，人力资源管理者才能发挥作用，不至于岗位角色的缺失?

员工的自愿性流动或溢出所形成的员工流失无疑会给企业带来诸如岗位缺失、再招聘以及再培训等额外的附加成本，甚至，这种高流失率还会给企业带来原始积累的隐形成本的损失。随着竞争的加剧以及新的发展机会的不断涌现，众多行业的管理者应对员工薪酬问题应引起足够的重视。如何解决人才背后的薪酬问题，成为人力资源管理者所面临的首要问题。

企业中员工的表现和价值不一，如何针对不同员工实施有效的绩效管理策略是企业绩效管理实践中一个基本的问题。笔者这里套用“波士顿距阵”，对企业中的员工做了一些类推。

这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类：

1. 明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。

2. 问号类员工，企业对他们的定位和期望通常比较高，而他们在所处的岗位上有力不从心之感，无法完全发挥所处岗位应该有的价值，处于“尴尬的半空中”，既有可能发展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原来的岗位

3. 中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数”

4. 入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。

对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的人力资源管理，包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。

在薪酬体方面实行“宽带薪酬体系”，所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：

宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时，宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是：

削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。

强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。

通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。

基于宽带的薪酬体系设计流程

根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

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