为什么员工的积极性不如以前了？

问题描述：

尊敬的各位专家，我是一家软件公司的老板，刚开始创业时，员工主要是我过去就职公司的下属和同事。创业的确很艰难，尤其是软件行业，竞争相当残酷，但大家都齐心协力，为公司的发展积极出谋划策。有时，我精神压力很大，很容易对员工发火，大家也都宽容了我，还是任劳任怨的干活。说心里话，我很感激同我一起创业的同伴，但有时碍与老板的脸面，我没表达出来罢了。可随着公司的发展，新员工的加入，企业组织结构的完善，企业出现了许多问题，比如：同我一起创业的员工工作积极性大不如以前了;大家说话也象过去那样推心置腹了;有的老员工甚至还排斥新员工，挫伤新员工的工作热情;更让我难以忍受的是，现在有两个同我一起创业的员工自己成立了一家软件公司，成了公司的竞争对手。现在，我真正感受到了创业的痛苦，各位专家给我点建议来解决这些问题好吗?

专家解答：

尊敬的*总您好：非常感谢您坦诚地向我们说出了您现在的苦恼。应该说，您的问题非常具有代表性，几乎大多数的老板在创业过程中，都经历过您这样的“成长烦恼”。就您的问题，我们只想谈几点看法，希望能给您一些启发，我们更期望能抛砖引玉，广大网友能就这个问题发表高见。

*总，企业中的问题看起来很复杂，其实也很简单，管理者只要能站在对方的角度考虑问题，一切就豁然开朗。*总，您想过没有?“当初您的同事和属下为什么愿意跟着您从原公司出来创业?”无非有这么几个原因：一是觉得您这个人值得信赖，跟着您干，有前途;二是觉得在原公司的发展受到限制;三是觉得跟着你干，能获得巨大的回报。正是抱着这样的希望和信任，您的同事才跟着您开始了创业。也正是基于这样的信任，大家任劳任怨的工作，希望公司能够生存下去，能够发展壮大起来。在这个阶段，您同您的员工一样，付出很多，但得到很少。同事们觉得您没把他们当作自己的员工，而是“兄弟”。同事们也没把您当作老板，而是当成自己的“大哥”。

但随着企业的发展，人员构成的复杂，尤其是企业财富积累的增加，您同员工的关系发生了微妙的变化，这种变化开始是心理上的，但会逐渐公开化。因为在这个阶段，企业的发展不能再但靠朋友之间的信任，而是靠完善的规章制度来保障公司正常运营;企业的发展也不能再靠“求生存，创伟业”的愿望来激发员工的积极性，必须要有实际的利益来支撑。“既然这份家业是大家创的，凭什么你独享胜利的果实?”这是您的创业伙伴正常的心理反应。虽然公司是您投资创建的，您是实际的老板，但您并不是创业伙伴感情上的老板，这是情与法的冲突。但你又无法回避这种冲突。这就是管理的难点。因此创业伙伴对于回报的预期不会象普通员工那样简单，因为他们见证了公司从无到有的全过程，他们觉得公司今天的家业应该有他们自己的一份。*总，创业伙伴的这种心理您应该理解。因为这是人之常情。

当创业伙伴看到随着公司的发展，并没有成为他们期望的“主人”，而仅仅还是“臣子”，他们的创业价值并没有体现出来，自己与普通员工在身份上没有什么区别;企业的长远发展与自己并没有多大关系。他们的积极性降低是自然的事情。他们另立门户也就顺理成章了。

*总，摆在您面前的问题，已经不是个员工工作积极性问题，而是一个您如何看待创业伙伴价值问题和您到底想追求什么的问题。如果您觉得，“平时给创业伙伴的回报已经足已弥补他们对创业的付出，自己已经做到仁至义尽”，那另当别论。但是如果您觉得，“给予创业伙伴的回报还没有弥补他们对创业的付出，况且每个创业伙伴的潜力还很大，公司未来的发展还需要依靠他们;自己创这份事业也不是自己想发财，而是大家一起发财”，那您需要对创业伙伴有所表示，即使这种表示仅仅是一次坦诚的沟通。信任还需要沟通，况且现在大家信任的基础已经并不牢固，所以更需要沟通。通过沟通，同事们会理解您的难处，大家也会达成很多共识，在彼此信任的基础上，大家再探讨对创业伙伴的有效激励方式就容易的多了。

至于采取什么样的激励方式，这是一个比较复杂的问题，不仅取决于您所从事行业的特色，还取决于企业目前发展的阶段，企业未来的战略意图，员工个人的喜好，企业家价值趋向等多方面的原因。由于对您企业的具体情况不是太了解，我们不敢给您具体的建议，以免造成不好的结果。但是对于创业伙伴的激励比较有效的方式是股份制和“人股”制。股份制比较简单，采用这种制度的企业也比较多;人股制是指符合要求的员工按照一定的份额参与公司净利润的分配，以奖励他们对企业发展的贡献，但他们并不享受股东的其他权利。人股制这种制度在国内企业采用的比较少，但对于一些知识型公司很有效，因为知识型公司最宝贵的资产是就是人才，最大投入也是人才。该制度很好地解决了一个股份集中方便决策和净利润多元分配便于调动员工积极性之间的平衡问题。激励的方法是灵活多变的，关键是要问问自己：究竟自己想达到什么目标，这个激励方法能否达到我期望的目标?回答好这两个问题比什么都关键。