中国发电行业面临的两大压力与三大转变

电力企业尤其是发电企业，在未来相当长一段时间内将会面临三大转变。

1.能源紧缺与原材料价格波动促使发电产业格局转变：

中国的人均资源远远少于美国、英国、法国等西方发达国家，但中国的能源结构尤其是发电方式仍旧是以煤炭、天然气等不可再生资源为主的火力发电，显然传统的火力发电方式难以满足中国经济实现可持续发展的需要，这就要求中国的能源结构不得不从以往的以火力发电为主的发电方式，向火力发电与核电、水电、风电、太阳能、生物质发电并重的趋势进行转变。

为了控制和压缩发电原料的成本，强化抗风险能力和与煤炭企业的议价能力，国内已经有不少发电集团开始从海外购买燃煤，以此增加与国内煤炭企业的博弈筹码，但远水解不了近渴，更何况从海外购入燃煤、甚至是参股和控股煤炭企业也无法从根本上缓解电煤对立的僵局。即便是发改委和能源局出面协调，也难以彻底解决双方的利益冲突。我们认为，从国内的实际情况分析，煤/电/热/路港/化的一体化才是真正的长远解决之道，否则煤企与电企之间的对峙及此消彼长的局面不可能解决。

在此背景下，发电企业势必会加速发电行业纵向一体化的进程--向煤矿、电油等上游产业，以及运输、物流等下游产业进行纵向延伸，形成新的一体化能源集团。如蒙东能源、神华、华润电力等。

发电行业产业格局的变化会促使发电企业在战略管理、运营管理与风险管理方面面临新的挑战，而如果不能及时克服这些挑战，发电行业的扭亏为盈目标也难以成为现实。

2.管理侧重点由安全生产向战略管理与组织及运营管理方面进行转变：

随着发电行业集中度的进一步提高以及行业一体化程度的加速，发电企业的管理侧重点面临着由过往的侧重于安全生产向制订发展战略和业务战略，运营与组织管理的转变--发电企业不仅仅要做好生产管理与设备维护，更要关注行业演进趋势、关注市场和用户以及所有的关联性强的产业;同时，还需要着手对企业的组织机构设置、组织开发等方面做出更多的探索和创新。

仅仅将目光聚焦在安全生产领域已经难以满足未来电力产业格局转变的要求，未来的趋势要求更多的发电企业领导者将视野向本企业外的相关行业扩展，更需要将管理触角延伸至相关的上下游产业，例如上游的煤炭、电油、天然气，下游的铁路、运输、物流以及供热等产业。这对发电企业过往的管理模式提出了巨大挑战：管理幅度和管理难度在增大，现有的组织设置与人员结构是否能够克服这个挑战?这将成为影响发电企业业绩与科学发展的重要因素。

3.人力资源开发与管理体系及人员要求的转变：

发电行业竞争环境与产业格局的改变，将会直接影响到发电企业的人力资源开发与管理体系。

根据我们在电力行业数十个咨询项目与近百个培训项目的经验，以及对多家发电企业进行的调查研究发现：当前的绝大多数发电企业，其人力资源管理体系还停留在传统的人事管理、考勤管理上，对人力资源战略规划缺乏通盘考虑。许多大型发电企业甚至没有设置专门的培训部门或专人，其薪酬福利体系与绩效管理带有明显的计划经济时代的色彩--考核指标单一、考核流程不清晰、考核方法不科学、人治多于法治，注重过程忽略结果;而许多发电企业用于员工薪酬福利的投入很大，但并没有达到人才的吸引、保留和激励效果;在员工培训与开发方面，对各级管理者与员工的教育培训仍以技术类、生产类的培训为主，通用管理类、人力资源技术方法类以及领导力方面的培训严重不足，这制约了发电企业的各级管理者与员工综合素质及能力的提升，最终会阻碍发电企业的战略目标的实现。

随着发电行业集中度与纵向一体化程度的不断提高，对从业人员的要求与以往相比发生了很大的转变，主要包括人员能力素质与技能方面。

现实情况是，大多数发电企业的管理者都是技术和一线出身，他们在安全生产、基建与维修、技术改进方面有着丰富的知识与经验，但一旦提拔到更高的管理岗位上，许多管理者的管理技能、知识结构却没有随之增加，这显然难以适应日趋复杂的竞争环境与管理工作多样化的要求。因此，发电企业必须尽快建立和完善人力资源开发与管理体系，以组织保障和制度保障来构建人才培养与领导干部的学习成长机制，满足企业发展的需要。

结束语：

电力行业的未来仍旧充满了许多变数和挑战，仅仅依靠技术与设备的更新或管理改善并不能够保障发电企业的业绩提升;电力企业业绩的提升是一项全方位的系统工程，需要从产业链整合，战略与运营管理，组织建设和人力资源管理等多个方面同步提高。谁能够更迅速、更有效的主动变革，全方位的推进高绩效发电企业的战略变革与业务创新，完善组织建设与人才培养，谁就能够成就行业的卓越领导者地位。

文/仁达方略