绩效管理中的“管”和“理”

众所周知绩效管理是一个闭循环的系统。而绩效管理中的“管”和“理”又如同硬币的两面，相互支撑，有机统一且各有不同的侧重。“理”不顺，自然“管”不好;相反“管”不好势必难以“理”顺。可是要确保企业绩效管理活动真正发挥功效且支撑企业战略，HR又将如何“长袖善舞”，切实做好其中的“管”和“理”的功夫呢?

首先，要“理”清企业战略与绩效管理的关系。豪无疑问企业的经营发展战略决定企业的人力资源战略，而绩效管理作为企业人力资源管理战略中的子系统无疑应对企业的经营发展战略起支撑作用;否则，绩效管理将变得豪无意义。或许没有任何一个老板会砸出真金白银让HR去“折腾”对他的企业没有任何收益的“绩效管理”吧!正是基于企业战略的绩效管理日渐为众多企业管理者或所有者所推崇的依据。然而，理清企业战略与绩效管理的关系，便于HR和绩效管理活动的“操盘手”，企业直线经理正确理解绩效管理的目的，便于其更好地识别并分析驱动绩效成功的关键因素，才是HR其当其冲之要务。

其次，要“理”清绩效管理的目的与对绩效相关者的利益。或许HR们都清楚绩效管理的目的是改善并提高员工的绩效水平，进而提高企业的效益。可是如何让绩效管理相关者尤其是企业管理高层(老板)正确理解绩效管理的目的，或许并不简单，也决非是HR们仅有专业度即可解决的，而更考验HR们的人际沟通与人际影响力。诚然，HR不能正确理顺绩效管理的目的，把绩效管理视作单纯的管理工具，如用来发放年终奖，或是简单的“优胜劣汰”，势必将绩效管理引向歧途而为绩效相关者所诟病，甚至“千夫所指”。值得一提的是，通常情况下HR们只顾一味地强调绩效管理的目的是什么?而忽略了绩效管理活动究竟为绩效相关者在哪些方面带来何种程度的收益。如果HR不能很好地阐释绩效管理将给绩效相关者带来何种收益这一问题，要想获得绩效相关者的理解与支持恐怕是不现实的。那么HR又将如何来阐释这个问题呢?笔者认为HR应当从人性假设中的“趋势避害”角度，针对绩效各相关者(老板、直线经理、员工、HR)的需求的差异性出发因人而宜的“差异化”阐释。总之套用一句俗语“见人说人话，见鬼说鬼语”，HR必须修练此等功夫方可(此决非是忽悠)。

再次，要“理”清绩效管理过程中各相关者的职责。绩效管理是一个p-d-c-a闭循环系统工程，需要各相关者的共同参与。在绩效管理过程中各相关者(老板或企业高层管理、HR、直线经理、员工)分工明确，各司其职，协同作战才能确保绩效管理的有效实施。企业高层管理者(或老板)在绩效管理过程中的主要职责是为绩效管理活动的有效开展提供政策支持与资源源保障，清晰明确地阐释企业的中长期及短期经营发展战略。同时，提出企业绩效管理的目标要求。而HR只能充当企业绩效管理活动的组织者，绩效管理方案(此并非指绩效考核表，而是绩效管理的总体思路、策略、考核工具选择建议以及绩效反馈、申诉、绩效争议机制建立等政策性文件)的拟订者，绩效管理技术的教练和咨询师，绩效管理活动的协调者与监督者，决非是企业绩效管理活动的“操盘手”。直线经理才是企业绩效管理的真正“操盘手”，其职能贯穿绩效管理活动的始终，包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈面谈、绩效考评、绩效结果应用的落实，且参与绩效管理机制建设与完善。员工是绩效管理的重要参与者，而非被动的“被考核者”。

因此应当积极参与绩效管理活动的各环节，充分表达个人诉求和意见。值得一提的是，HR还必须建立独立于绩效相关者之外的第三方绩效仲裁委员会，由其担当公正、公平处理企业内部绩效申诉与争议的职责。

最后，要“理”清绩效管理机制。绩效管理机制包括绩效管理程序、绩效申诉、绩效争议仲裁办法、绩效激励机制(绩效结果应用)。只有建立并完善绩效管理机制，才能确保绩效管理程序上的公正与公平;才能更好地保障绩效相关者的利益，才能确保发生绩效争议时被考核者方可享有申诉机会，彰显绩效管理的公平性。只有建立公平、公正、公开基础上的绩效管理活动，才能最大限度地赢得其相关者的认可与支持。

是不是做好了绩效管理过程中“理”的环节就意味着HR的绩效管理职能履行完毕了呢?其实在漫漫绩效管理征途中，仅仅是走完了一半的路程。HR还必须要花费精力设法做好绩效管理中的“管”的功夫。

首先，“管”好绩效计划关。“凡事预则立，不预则废”。绩效计划是绩效管理系统的关键步骤。在绩效计划环节，HR要重点关注以下各方面：第一，绩效相关者尤其是直线经理和员工(被考核者)是否积极参与周期内绩效计划的制定工作。第二，还必须关注绩效相关者在制定绩效计划时是否充分地将企业总体发展目标(短期、中长期)与部门职责、岗位职责有机的结合来思考并设计其考核指标和考核标准。第三，所选取的绩效指标是否是驱动部门或岗位成功的关键因素并且有效支撑企业总体发展目标。第四，考核指标和考核标准是否合理。判断合理与否的标准就是考核指标和考核标准是否符合“SMRAT”原则。最后，需要关注的是绩效计划是否是直线经理与被考核者双方达成一致的结果;并且关注双方是否就这份达成一致绩效计划建立了相应的约束机制---双方是否签订了绩效契约。

其次，“管”好绩效培训关。HR在企业绩效管理活动中扮演的角色是咨询师和教练。因此，切实为绩效管理相关者提供绩效管理技术培训与咨询才是履行职责的表现。那种大包大揽式替绩效管理相关者包办其自身职责的行为，是做不好绩效管理工作的。通过绩效管理培训，让绩效管理相关者理解、认同绩效管理，才能积极参与。“磨刀不误砍柴功”，HR事先下点功夫做好企业绩效管理相关者的绩效培训工作才能真正做到“事半功倍”。

再次，“管”好绩效考评与绩效反馈关。绩效考评是对周期内被考核者按照事先双方达一致性的绩效目标进行评估的环节，目的在于肯定优点，发现不足并按照通过绩效反馈面谈达成新的绩效改进计划切实加强改进，进而达成改善并提高绩效水平的目的。绩效反馈即绩效面谈，它不仅仅局限于绩效结果的反馈面谈，而应当是贯穿于绩效管理的全过程。中国本土企业尤其是中小民营企业对泊来的“绩效管理”呈现出“水土不服”的现象的要因之一便是忽视甚至人为地省略了“绩效反馈(绩效面谈)”这一环节。偶尔没有丢掉这一环节的企业，其绩效反馈也走样了——只是单纯地就员工的考核结果进行简单粗暴的反馈。最终的结局是导致绩效面谈双方要不是“不欢而散”，要不就是“相互扯皮”。因此，HR在绩效管理活动中强化对绩效反馈(绩效面谈)环节的“管”控，并适时为考核者(直线经理)和被考核者(员工)提供适当的绩效面谈技术培训的话，或许能够增强企业绩效管理的“免疫力”吧。而对于绩效考评环节的“管”，HR只需关注直线经理的考评结果是否公正，同时适时为其提供相关考评技术咨询与培训，就算“功德圆满”了。

最后，“管”好绩效结果应用关。绩效管理是否有效落实，关键在于对绩效结果是否能够得到“不折不扣”地执行。值得一提的是，在“管”好绩效结果应用之际除了强调“按章办事外”更应该注重“人性关怀”;做到“刚柔并济”总比一味坚持原则会让绩效管理结果应用更加有效。