华润集团董事长宋林：我不认为垄断企业能走多远

2010年8月31日　 来源:21世纪经济报道

自2001年提出“再造一个华润”以来，华润集团步入了多元化发展的快轨道。目前，华润集团公司旗下已拥有6家香港上市公司，7个战略业务单元和15家一级利润中心，业务横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药和金融七大产业。截至2009年底，华润集团总资产达4169亿港币，营业额达1672亿港币。

在新一轮央企改革中，有72年历史的华润集团迎来新挑战。

“从创业到立业。”8月24日，华润集团董事长宋林表示，过去华润一直以创业为主，在下一个五年战略里，立业将取而代之。

华润通过收购、兼并、新建的方式，获取了大量市场资源，下一步如何整合这些资源，实现效益的最大化?

华润集团董事长宋林(品牌中国网配图)

“卖给百姓的业务”考验核心能力

《21世纪》：华润产业横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药和金融七大行业，零售快消在华润产业结构里面处于什么地位?将来的产业规划是什么?

宋林：雪花啤酒在华润集团消费品业务里面是非常重要的组成部分。去年整个华润集团的营业额达到1672亿，今年的销售目标为突破2000亿，现在上半年的销售进度已经达到1100亿。华润作为央企能够在竞争行业做好，而且能够保持持续增长，不断提升企业核心能力，这个意义比赚多少个亿都重要得多。

为什么要做消费品业务，因为第一，这是和老百姓有关的，就像常说的B2C，是卖给老百姓的。第二，我认为这种业务真正代表中国企业水平。中国从改革开放到今天，经济号称全球第二，但企业与中国经济体相称吗?把我们的企业放到世界市场上来比较，无论其核心能力、回报率，还是创造价值、增长潜力来看我们是不是强者?

所以无论是国企、央企、还是民营企业应该要有远大理想，把企业做好，中国企业寿命太短。除几个央企外，真正靠自己核心竞争力在世界500强里有几个排前几名的?没有。所以华润一定要保证这些最有竞争力业务，让华润同事真正认识到企业的生存不能靠政府不能靠垄断，要靠自己的核心能力。这是华润的文化观念，能够保持市场化的文化，市场化的机制特别重要。我不认为垄断企业能走多远。

《21世纪》：怎么看待华润竞争力优劣?

宋林：竞争力是相对概念，这要和行业对手去比，不能自己和自己比。从目前来说华润电力竞争力方面较为有优势。啤酒方面，销售量比青岛要大，但盈利相比则要少，这是因为高端产品较少。但我认为现在只要销售量上去了，随着品牌提升和产品细分，以及高端产品质量的提升，雪花有能力与青岛竞争。

华润万家从2001年开始整合，先后收购万家、家世界等。2001年做零售时可以说是八国联军，有物美、家世界、百联等，而华润比较小。这几年，我们整合兼并后从销售收入上来讲全国第一。像水泥，你可以和其他品牌去比，也是全国第一。我们特别强调引领能力，这是发展的基础，非常重要。当然也看什么生意，像啤酒、零售，这是规模导向，规模很重要。像电力则是项目导向，规模就不太重要。

未来不可能走地产这条路

《21世纪》：华润在走一条整合之路，现在一个轨迹是走金融和房地产，这两个产业未来发展趋势如何?

宋林：华润在国内比较低调。华润从没有产品、技术、生产的纯贸易公司，向实业转变，逐渐建立起自己的市场地位、产品地位以及技术、生产、客户等企业的基本要素。这个过程华润走的是一条多元化道路，多元化只有在新兴市场才会出现。中国是新兴市场，他的竞争力比较低，行业的竞争门槛比较低，技能水平也比较低，所以很容易孕育出一代人倒下、一代人上来的多元化企业。

华润未来不可能走地产这条路，地产目前在华润的资产组合里仅占1/4，盈利占20%左右。地产对于华润来讲，我们看重的不是地产本身，而是华润置地真正能掌握的客户，它每年能买多少房子的客户。地产带来客户群，对华润才是最有价值的，因为它是我们经营业务的基础。华润加万科，一年卖房子卖三万多家庭，三万多家庭买华润的房子，什么概念?这就是多元化企业为什么会做金融服务。我们做的金融服务是以真正的收益——消费信贷业务，这是华润金融的核心。多元化企业有两个标志，一是财务杠杆，二是客户杠杆，这两个杠杆是多元化企业最重要的赚钱方式。

《21世纪》：政府引导企业转变经济增长方式，怎样转变?

宋林：华润在过去的发展中，基本上是靠所谓的外延增长，收购、兼并、新建，是以获取市场资源为目的的增长方式，比如说买地、拿网点、收购兼并啤酒厂、水泥厂这些资源，燃气就更不用说了，基本处在一个外增长。当然，在外增长途中，华润也强调所谓的增长方式。但是，对于目前的华润来讲，企业从小变大，从原先的一个两个啤酒厂变成现在七十多个厂，区域战略变成全国战略。我们所理解的战略，包括专业能力、团队、文化的内控、以及技术、成本、生产工艺等，它是个综合体。

过去，华润是以创业文化为主的企业，华润有非常强的创业文化。但是从创业到立业，这是个跨度。创业阶段是个人英雄主义，个人至上，立业阶段强调团队、文化，强调组织推动。过去管一个啤酒厂好说，现在管七十个厂，靠什么管呢?靠文化，这个很重要。一个企业组织能力形成靠文化，靠内在的管理服务标准，靠团队，而不是突出个人。很多中国企业为什么失败，就是从个人推动转变为团队推动的时候转不过去。所以我们强调未来从趋势上向全国市场延伸，市场、营销、分销、渠道、品牌都很重要。(作者:叶碧华)