构建跨文化谈判力_中国企业海外并购需防“三粗”

2011年05月24日 01:10　第一财经日报

郑爽

在颇多的并购案例中，外方往往是震惊于整个过程中国人所显示出的粗略、粗糙和粗暴。

一位不愿透露姓名的业内人士对本报记者坦陈：“今日中国民营体系内兼具专业能力及专业品德的人才严重缺失。貌似可行的抉择架构搭建和抉择流程最终都无法产生效应。所有流程最终都得回到老板一个人身上。”

法国ESSEC商学院谈判教学与研究中心(IRENE)亚洲部主任赵大维在接受《第一财经日报》专访时指出：“中国企业走出去的越来越多，但在一些并购整合或并购谈判中专业人士的储备很少。”

那么，究竟跨文化谈判力在企业走出去的过程中发挥怎样的重要性?中国的企业如何培养和储备这方面的人才，在以后的国际化进程中走得更为顺利?

7·7法则

2000年以后，不管是整个国际大环境的影响还是中国政府的鼓励，中国企业通过并购以及其他方式，都大举展开了“走出去”的战略。但回顾过去十年来中国企业海外扩展的历程，失败的案例比比皆是，远比成功案例要多。

赵大维指出，管理顾问公司跟学者经过长期研究，他们归纳出了7·7法则，即70%并购最后都没有达到预期的价值创造的目标，没有达到价值创造的目标原因中有70%是因为跨文化整合。也就是说，在这过程中，文化或怎么处理文化的整合与冲突是导致失败的最主要原因。还有其他方面的原因比如调查不够完全，忽略了当地的政治风险等。广义的文化问题其实也包括了政治风险问题。

的确，在海外并购过程中，跨文化谈判是一个不可或缺的能力，这也是现在中国企业还没有完全具备的能力。但为何跨文化谈判力对中国企业“走出去”的战略如此重要?

“中国企业走出海外，第一个是跨文化谈判，你必须能够把对方的标的买下来;接下来是跨文化冲突解决的能力。你必须理解在你想购买企业所处国家的社会环境和土壤下，他们到底要什么。”赵大维分析。

但中国的企业并没有设身处地地理解对方想要的到底是什么。

许多中国企业把钱当成最主要的问题，但这并不是当地企业最关注的一个问题。其实在很多发达国家里，经济的成长并不是整个社会或企业所追求的目标，除了一定的经济成长和股东权益的获得之外，还包括当地社会的和谐程度。如果并购完成后会有大量的冲击，当地的社区跟企业也可能是不会接受的。赵大维指出。

“也有一些被并购的企业可能更在乎自己的品牌。股东或利益关系人并不是要最大化的钱，而是企业里的员工以及自己的品牌。中国企业在理解对方需要什么这方面很欠缺。这是中国企业尚未具有跨文化谈判能力所造成的遗憾。”他强调。

水下的冰山

但如果要理解对方到底想要什么，理解跨文化谈判力如何发挥作用，这又得溯源到对文化的理解上。文化就像一座冰山，小部分露在外面，但大部分沉在水里头，是看不到的，但如果不去注意，船只就很容易撞到冰山。

从跨文化谈判的角度思考，那些浮在水面上，显而易见的文化如沟通的方式、衣着、建筑物、商业的标识系统等。但价值观和一些潜移默化的社会规则就如同冰山底下的部分，是看不到的。

当年美国迪斯尼计划在巴黎的郊区开一家迪斯尼乐园，公司的谈判代表对当地的农民说这能使地价高涨，能增加就业，能使当地的经济成长。但法国的农民怎么都不答应，并告诉迪斯尼代表，他们希望保存法国乡村景色，不希望在法国乡村的土地上有一只美国的米老鼠，他们希望把自己的土地、房子一代一代地传下去。这就是当地农民价值观的展现，并不是美国资本主义式的米老鼠概念就可以说服他们。

事实上，中国的企业尤其是央企在海外并购中，在价值观和潜移默化的社会规则上碰到的问题尤其多。在价值观上，中国的企业能想象到的资本主义商业规则就是经济利益最大化，但在当地各个不同利害关系人的价值观里，这可能不是最主要的。

而在不容易观察却极易犯错的地方——潜在的社会规则方面，赵大维举例道：“中国企业在国内并购中，对于利害关系人第一想到的就是政府，然后就是企业的老总，认为只要把这两方搞定并购就没问题了。但是在国外利害关系人很多。比如媒体、工会，很多工会在法律或非法律上都有主导并购的权力。另外在中国可能大股东就可以控制整个并购案，但国外很多小股东可以通过法律的规定去阻止。”

培养“敏感”的谈判者

那么中国企业如何能更好地处理跨文化谈判或跨文化整合与冲突的解决?赵大维建议：“第一要先去了解到底有什么不同;第二基于不同的立场上，你的策略是什么;下一步比较重要的是在研究了当地的文化和习惯后，还要研究对方的谈判代表，他的教育、专业背景、性别、年龄等，一个意大利的谈判者可能因为教育和工作的关系更像是美国的谈判者。”

以上也要求作为一名谈判者必须具备各种能力和素养。赵大维指出：“企业的谈判者要有跨文化的敏感度，了解不同国家和文化背景下的人在谈判行为上会有什么不同，这也是知识和经验的累积;然后就是能够随机调整的能力，当你面对日本人、法国人、美国人时你的策略是什么?是你让他们变成你，还是你被变成他们，还是互相变。”

鉴于在这方面人才的缺失，中国的企业不得不思索如何去培养这些能力?国外跨国企业的成功经验或许能给我们一些启迪。

韩国三星集团有一个制度名为“区域专家”。公司会选拔一些员工派往各地，比如缅甸。在接下来一年的时间里，员工不用参与公司的运作，他们所要做的就是在缅甸的大学学习语言和文化课程，然后不断地旅行，写报告发回总部。在旅行时，不能开车要坐当地的运输工具，不能住星级酒店要住一般的旅馆。

当三星计划去缅甸发展的时候，公司就会从资料库中调出缅甸的区域专家，参考他们当时写下的报告以及实际的意见。这便是三星用来储备跨文化人才的方式。目前三星已有数千名这样的区域专家。

赵大维建议：“根据海外扩展的意图和公司具备的资源，以及时间规划协调等，中国企业最简单的就是用企业内训的方式来培养，如果等到海外扩张的范围越来越大就可以用规范化的方式来储备更多的人才，比如送去参加海外培训，轮调或区域专家的制度等，来增加跨文化人才的人才库和技能。”