越秀集团董事长陆志峰：着力打造具有核心竞争力的新国企

在越秀集团旗下最优质的物业资产——广州国际金融中心(下称“广州IFC”)的高层，可以360度俯瞰广州美景，广州大剧院、被称为“小蛮腰”的广州电视塔、花城广场，以及珠江两岸的其他景色一览无余。

越秀集团董事长陆志峰这位经验丰富的国企掌舵者，在短时间内带领越秀集团完成了产业转型，未来力图聚焦三大核心产业，战略打造越秀成为既有强大投融资能力，又有可持续发展后劲的国际化企业集团。

陆志峰曾在广汽集团工作了十余年，2008年7月，他离开了熟悉的汽车行业，被任命为广州越秀集团有限公司董事长。近日，越秀集团旗下越秀地产股份有限公司(00123.HK)将广州IFC注入到越秀房托基金(00405.HK)当中，不仅开创了房地产行业发展的新模式，也盘活了整个越秀集团的运作，尤其支撑了未来重要发展方向——金融产业的起步，陆志峰对此的评价则是“一子落，满盘皆活”。

近年来，陆志峰带领越秀集团从八大产业“瘦身”为以房地产、交通基建、金融证券等三大产业为核心的“3+X”产业体系。陆志峰侃侃而谈，详细分析了越秀集团目前的三大核心产业现况与前景，也谈到了作为国有企业，越秀集团目前面临的各种机遇和挑战，以及越秀集团今后如何在激烈的市场竞争中确立自身的差异化竞争优势。

解读新商业模式——房地产进入“开发+运营+金融”新阶段

越秀地产向越秀房托注入广州IFC的资产后，对越秀地产、越秀房托、越秀集团而言分别有什么特别意义?

陆志峰：广州IFC作为目前独一无二的优质商业地产项目，越秀既想持有，享受长期的未来增值，享受它经营带来的利润，又希望尽早实现它的投资回收。当初我们预计这个项目的投资回收期要16~17年，81亿元的投入，这么长时间的资金沉淀，资源的利用效率很低。如何既能长期享有优质商业物业的回报，又能提高资源配置的效率呢?我们充分利用了越秀地产和越秀房托基金这一独特的“双平台”优势，通过一系列交易条件的合理设置，把广州IFC这样一个巨大体量的项目，成功从越秀地产注入到越秀房托基金，实现了二次证券化，取得了多方共赢的效果。

首先，快速实现了国有资产的保值增值。与81亿元的项目总投资相比，广州IFC本次交易的作价实现了超过50亿元的资产升值。交易通过后，越秀地产股价上升，总市值增加，充分体现了国有资产保值增值的效果。

其次，对于越秀地产来说，通过将广州IFC注入越秀房托，大约可以获得40亿元的现金，同时减去45亿的银团贷款，整个融资空间进一步加大。回笼的资金会继续用于业务拓展和增加优质土地储备，尤其是当前房地产行业面临很大的调整，并购重组的机会大大增加，难度和成本将大幅下降，我们可以在这个时间窗口，做更多的低成本扩张。更为重要的是，这次交易标志着越秀地产实现了从房地产“开发+销售”的初级阶段向“开发+运营+金融”的高级阶段的转型，将对国内房地产行业的发展产生非常深远的影响。

越秀房托原来的规模才60亿元左右，股东结构中有很多散户，大的机构投资者不多，因为规模太小抗风险能力不高;原来的一个白马商场，占越秀房托营业收入的50%以上，不改善结构就无法支撑未来的可持续发展。通过这次交易，越秀房托总资产从60多亿元一下子变为200多亿，马上在香港上市的REITs中排名第二，而在亚洲排名第六。除了资产规模的明显扩大，这次交易还使得房托基金的物业组合不断优化，交易流动性大为改善，融资能力和收购能力也将大幅提升，今后的发展潜力更大，发展后劲更足。

对越秀集团而言，随着越秀地产融资“天花板”的打开，集团总部的融资空间也相应放大，除了能够更好地支持地产的发展，我们其他两大支柱产业金融和交通也将得到较强的资金支持。尤其金融在起步的时候需要大量的投入，集团资金充足后，才有可能保证金融板块向全牌照综合金融方向发展的战略。

向越秀房托注入广州IFC以后，未来越秀集团的两个上市平台——越秀地产和越秀房托将会如何继续互动?

陆志峰：对于越秀地产新开发的项目，只要条件成熟我们就会继续注入越秀房托，我们强调的是地产和房托的常态化互动;我们追求的是要跟国民经济相适应，抗风险能力比较强，产业经营和资本经营联动的产业模式。越秀的地产运作商业模式，将会从“买地、开发、销售”的简单模式，转变为“开发、销售、持有、资本、金融”的新产业模式。目前，越秀地产在建的优质商用物业面积近150万平方米(包括广州IFC、财富天地商贸城、财富中心等以及武汉、杭州、佛山等地的商业地产项目)，未建商业地产面积约105万平方米。

实现这种新模式以后，越秀集团的整体盈利水平将会达到一个新台阶，净资产收益率将会达到两位数以上;越秀地产将不再是传统意义上的内房股，而是资本市场上具有唯一性而且能够充分发挥这种唯一性的上市企业，能够迅速回笼现金，用于其他商业地产项目的滚动发展;越秀房托将有望成为全球领先的房地产信托基金。可以说我们拥有其他地产公司所不具备的两个上市平台，而这两个上市平台可以联动、互动，利于整个产业经营和资本经营的有效结合。

解读变革：聚焦聚焦再聚焦

在新的发展阶段，你如何看待越秀的使命、定位和发展目标?越秀集团从当年的主业八大板块，转型到现在的三大主业，请问公司对这个是怎么考虑的?

陆志峰：越秀集团于1985年作为广州市政府的窗口公司在香港成立，经过二十多年的发展，现在已由一家外贸窗口企业，发展成为广州市首个资产规模超千亿和第二个利润总额超百亿的市属国有企业，拥有房地产、交通基建、金融证券三大核心产业和造纸、建材等传统制造业。

2008年的时候，集团600多亿元的资产里面却有八大产业，每个产业的规模都不大，市场地位不高，竞争力不强，假如不能突出主业，不能把有限的资源向优势的、能支撑未来发展的产业集中的话，企业就不可能有未来;我认为，一个企业最大的危机是“没有明天”。我们必须建立支持未来发展的企业机制，实现整体产业转型，产业讲究要“聚焦聚焦再聚焦”，不通过聚焦就无法形成发展思想、发展灵魂和企业方向。

因此，集团“三年调整优化发展”当中很重要的一项内容就是净化主业，集中资源发展核心产业。我们选择了地产、交通基建、金融证券作为集团的三个支柱产业。“十二五”期间，越秀集团的工作重心将转向核心能力建设和具有竞争力的商业模式的构建，真正把越秀集团打造成为“既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团”。

对于金融产业的发展，目前越秀如何考虑?未来是否考虑控股银行?

陆志峰：越秀集团选择把金融作为三大主业之一，经过了认真的思考和研究，它主要基于三个方面的原因。一是我们国家刚从工业化时代走过，金融产业在国民经济中占据核心地位，它为实体经济的发展、市场的拓展起到非常大的支撑作用，是个朝阳产业，必然会蓬勃发展。二是越秀集团自身有广州证券、金鹰基金和广州期货作为基础，还有准备划拨进来的担保中心，所以有把这部分整合为金融平台从而进行产业协同的条件。三是广州打造区域金融中心的定位，利于金融环境的改善和广州本身的金融产业发展。可以说，产业有前景，未来有需要;广州市有态势，政府有需要;越秀集团有基础，企业自身也有需要。所以，我们在越秀集团历史上第一次把金融产业当作主业来培育。

越秀金融现在已经拥有十大业务平台，品种已经比较齐全，产业布局不断完善，产业基础不断增强，但还不包括银行牌照。

我们接下来对金融产业的培育，包括了三个很重要的方面，一是打造全牌照，二是参与市金融产业的重组，三是引进战略投资者。当前，广州正在加快建设区域金融中心，在过去的一年中，广州完成民间金融街开业、首届金交会举办、广州股权交易中心设立等几件大事，金融生态环境不断改善。同时，粤港金融合作也面临难得的发展机遇。在这种背景下，越秀集团作为广东省、广州市资产规模最大的驻港企业，随着CEPA框架合作协议的全面落实和人民币国际化的历史性机遇，将努力发挥好“两个市场、两种资源”的独特优势，希望在利用境外资本市场、粤港两地低成本融资、发展国际金融等方面有更大的作为。

对越秀旗下的交通业务，目前应当如何定位?

陆志峰：2009年，我们把越秀交通从越秀投资中剥离出来，并将越秀投资更名为“越秀地产”，使地产和交通业务各自拥有一个独立的上市平台，这种分拆的方式在香港也是首例。分拆完成后近三年时间内，越秀交通投资150个亿，收购了6个高速公路和码头项目，发展速度明显加快，成为近年来扩张速度最快的香港高速公路上市公司。

越秀交通的发展定位是按照“投资+营运+管理”的一体化商业模式，继续加大优质高速公路项目的收购力度，并积极向港口、码头等其他交通基建项目以及围绕高速公路收费为核心，涵盖上下游产业链的交通服务业领域延伸，力争成为国内领先的交通基础设施投资运营公司。

不管经济周期如何变化，高速公路的收费经营在相当长一段时期内都比较稳定，前景也是看好的，相对于地产、金融这样高周期性的行业，是一个很好的补充。所以，我们把越秀交通的资本运作平台理顺，再放大杠杆作用，加大力度培育，不失为集团“三足鼎立”产业布局的基础和重要的稳定器。

解读越秀：创新的新国企

前面讲了很多商业模式上的创新，请问越秀如何在体制机制方面实现跟市场化接轨?

陆志峰：越秀集团虽然1985年就开始在香港发展，但体制方面一直未能与国际接轨，体现为企业治理结构不完善、管控模式不清晰，存在总部权力过度集中和过度管控的现象，责任主体错位;用人方面行政化色彩浓厚、市场化激励不足等等。我觉得，体制机制和人才是改变企业最好的办法，而一切改变的落脚点是“回归市场”。

在用人制度和市场化的薪酬改革方面，一直以来都是国企改革的“禁区”。但如果不在这两方面取得突破，企业的发展就很难有活力和动力，发展后劲也不足。因此，越秀集团引入了职业经理人制度，按照一定严格程序市场化选聘了一大批优秀的经理人;经过市国资委批准，集团成为董事会考核经营班子和决定经营班子薪酬的试点企业。

我们提出了“强总部管控下的专业化经营”，集团总部主要负责管理战略、资产、收益、人力资源、重大投资和重大经营行为，产业板块负责日常经营。在探索多元化企业管控的过程中，集团管控从过去仅仅注重财务指标，转变为围绕集团战略，从财务、市场、管理、团队与文化等维度出发，更加注重行业地位、市场评价、自主创新以及客户满意度、员工敬业度、品牌知名度等指标。目前，越秀基本实现了产业转型和发展方式转型，而金融集团的培养和可持续发展能力的培养还在进行之中。

说到存在的不足，我觉得主要是内部的能力建设滞后于产业的规模扩张，人才储备较为紧缺，内部的能力建设和人才建设将是我们下一阶段最为紧迫的任务，也是我们面临的最大挑战。

作为国有企业的领导者，请谈谈国企应当如何在激烈的市场竞争中立足并不断发展壮大?

陆志峰：第一，要有非常清晰的发展目标和战略规划。我们始终认为，一个企业最大的危机是“没有明天”，所以，企业一定要清楚未来的路子怎么走，企业的发展不是产业越多越好，必须把优势资源聚焦在主业。事实上，我们不可能跟其他大企业拼规模，我们只能提高产业经营质量和资产质量，转变发展方式来谋求长期可持续的发展。越秀集团正是按照这个思路，积极实施调整优化发展，大力推进传统产业的整合重组，集中资源做强做大主业，形成了可协同的产业链条，发生脱胎换骨的变化。

第二，要有市场化的体制机制。企业地位是由市场来决定的，即便越秀集团是一个国企，也要积极参与市场竞争，只有主动参与市场化竞争，才能够提升自己应对市场挑战的能力;只有努力实现国有经济与市场经济的兼容，才能保持企业的健康和可持续发展能力。在这个方面，越秀集团充分尊重了市场规律，我们借鉴国际先进经验并结合自身立足穗港两地的企业特点，施行国际先进的平衡计分卡系统，建立以提高效率和效益为目标、适应市场竞争需要经营管理模式，这些方面有效解决了传统国企的一些毛病。

第三，要有一个富有激情和战斗力的经营团队。企业的发展面临的无论是内部能力建设，还是可持续增长等方面的挑战，其实都最终反映为人才和团队的挑战。因此，越秀集团也将从战略的高度来关注人才培养，关注团队建设和领导力建设。越秀集团近年的改革发展成绩也正得益于全体领导班子富有创造力地工作，归功于全体员工富有激情地拼搏。

第四，要有良好的企业文化氛围。在越秀集团企业文化中，我们将企业文化作为企业健康持续增长的基础，注重人的价值和企业价值的塑造，着力构建与同事、客户、商业伙伴、政府和社会合作共赢的关系，从而实现个人、企业和社会的共同发展。

来源：第一财经日报