混合所有制改革背景下，企业人力资源管理应如何调整？

仁达方略管理咨询公司 

十八届三中全会召开后，国企新一轮改革的序幕正式拉开，会议指出：“积极发展混合所有制经济，允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。国有资本投资项目允许非国有资本参股。”非国有资本的加入将给国有企业灌输新鲜的血液，民营企业、外资企业的管理方式和管理思维将被植入，改革后的国企是否能够顺利运转?是值得深究的问题。

改革后国有企业的发展最终还是由人来决定，人力资源的管理问题就显得尤为重要和突出：新并入企业的企业员工与老员工分别如何管理?民企或外企的人力资源管理方法能否使用于国企?激励机制能不能同日而语?如何让外来员工快速适应?等等问题都摆在面前。因此，国有企业在改革之前应该做好充分的准备，先行一步，在认识自身不足的基础上，努力想市场化的人力资源管理方式跟进，确保在改革后缩小人才差距和双方或多方人力资源管理的差异。

近些年，随着管理制度的创新和管理思维的转变，国有企业的人力资源管理相比之前向科学化迈进了一大步，已逐步从“人事管理”走向“人力资源管理”，但在长期存在的官僚文化和“非主人翁”意识的影响之下，仍然存在不足。

一、现阶段国企人力资源管理问题

1、缺乏人力资源管理规划

纵观我国国有企业的现状，绝大多数企业还没有从整体角度出发，未能根据企业发展战略及经营计划，在评估企业的人力资源现状，掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力癸源规划。仅仅按照指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。导致人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。

2、缺乏有效的人才开发、培训机制

多数国有企业在人才的开发与培养上还缺少明确的长远规划，忽视人力资源管理成本和效益的核算。往往不是根据企业总体的发展战略对未来中长期企业发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划，而是习惯于过去计划经济体制下人事管理的那套做法。对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数，只根据企业目前生产经营的实际岗位缺员情况，到人才市场上去招聘，没有人才储备，更谈不上什么远大目标。

3、缺乏有效的竞争机制

我国国有企业在人才的选拔任用机制上还未能完全突破原有计划经济体制下的用人模式，还未能建立一个有利于人才选拔任用的公开、公平、公正的竞争机制。最突出的表现是我国缺少发达而完备的经理人市场。目前，国有企业领导人的产生方式主要是由政府和上级组织部门任命，由于在经营制度上的政企不分，企业没有完全脱离行政成为独立的经济实体，亏损由国家负担。即使企业经济效益不好，企业领导人没有业绩照样可以异地为官，因此直接鼓励了一些领导人只经营“领导”，少有甚至没有精力经营企业。

二、混合所有制背景下，人力资源管理调整措施

1、注重人力资源管理的战略规划

应对混合所有制改革，国企应重视人力资源管理战略规划，将人力资源视为企业中第一资源有效配置于企业整体发展战略目标之中。实施人力资源管理战略规划首先应对人力资源开展纵向整合和横向整合。纵向整合是将人力资源管理与企业整体战略的整合，强调的是在企业制定整体发展战略时人力资源管理的参与度。例如，人力资源中长期规划应成为企业整体战略制定中一个非常重要的因素，它注重的是战略对员工的适应，因为员工更具有灵活性，更容易根据不同的情况进行调整。横向整合是指人力资源管理过程中各项职能之间及各项职能与战略的整合。例如企业的人力资源招聘策略不应该仅仅着眼于解决短期的用工问题，更应该注重人才的长期储备，以满足企业发展战略对人才的需要和企业涉足高新技术领域时对人才的战略储备。

2、建立现代企业用人机制

在实行混合所有制改革后，国有企业将更深入的走入市场，在市场化的竞争中必然面对人才的竞争，因此，建立健全现代企业的用人机制以满足企业长期发展的人才需求，是应对改革，人力资源管理跟进的有效措施。改革人才选拔使用的方式，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。除此之外，企业还需要创新留人机制，让优秀人才持续为企业做出贡献，在培养员工对企业忠诚度的同时，致力于人才综合素质的提升。建立各类人才职业生涯发展通道，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。总之，国有企业的人力资源管理需要不断创新，只有清醒地认识到摆在面前的困难，结合企业的自身实际，采取积极有效的人力资源管理策略。

3、建立多维度的绩效管理体系

绝大多数国有企业在绩效评价方面指标比较单一，评价过程流于形式，评价效果不佳。改革后国有企业的治理结构、产权将发生变化，投资主体更加多元化化，投资人越来越重视企业整体的营运绩效给企业带来的投资收益。因此建立一套多维度的绩效评价体系对提高企业整体绩效水平至关重要。国有企业在绩效评价方面不应仅偏重于财务指标，而应涵盖财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度。科学、系统的评价员工，为员工的奖惩、薪酬的确定以及员工培养方式、工作改进、评优创先等提供有力的依据。

4、创新激励机制

据调查，国有企业薪酬结构中固定薪酬占总薪酬的八成左右，绩效薪酬只占到两成左右，这种薪酬比例与民企、外企的薪酬比例完全相反，缺乏弹性，与员工的绩效表现关联不大，薪酬激励性差不明显。步提高员工薪酬中绩效薪酬所占比例，并将员工绩效薪酬与绩效考核结果挂钩，建立一套“对内具有激励性，对外具有竞争力”的薪酬体系，打破彻底打破“大锅饭式”的分配格局，才能真正调动员工的积极性。

对于股份制改革后的高管人员而言，虽然总体收入不低，但重于短期激励，上级主管部门对高管的评价、奖励局限于过去一年的经营行为和财务指标，缺乏长期激励手段的配合。因而，部分企业高管更注重企业的短期效应，这就不可避免出现企业高管人员粗放式管理、消极经营，甚至贪污受贿等现象。应该建立对高管的产权激励制度，推行股权(期权)等中长期激励手段，采用年薪加股权的薪酬结构，这种薪酬结构可以在很大程度上克服单纯年薪制带来的激励短期效用问题，有利于通过经营权和所有权的合一来激励和企业高管，从而最终有利于企业经营业绩的提高。

混合所有制改革之后，国有企业将置身于“赤裸裸”的市场竞争当中。重视人力资源的开发和利用，重视探索新格局下人力资源管理的新趋势，是当下发展的必要前提。跟进人力资源管理机制有助于吸引、保留和激励人才，从而增强企业核心金正力，确保企业可持续发展。