战略整合 是个伪命题

文章发表于《中国机电工业》2月刊

企业并购重组后，要进行“战略整合”吗? 在企业并购重组发生之前，并购双方是个相互独立的企业，双方都拥有各自的战略。并购重组完成之后，诞生的新企业只能有一个战略而不能有多个，故这个新企业要重新制定战略。制定新战略的过程，并不是简单地把原来企业双方的战略进行叠加，也不是把并购企业的战略强加给被并购企业，更不是所谓的“战略整合”。

其实，“战略整合”这种表述并不准确。因为只有两个战略主体，才涉及到战略整合问题，而被并购企业已经失去了战略主体的地位，就谈不上战略整合了。实际上，企业并购重组首先要选择好投资方式，是进行“战略投资”还是“财务投资”?其次，再制定一个适合企业的新战略。 并购重组——投资方式选择 投资一般分为财务投资和战略投资两种。财务投资就是向一个项目或是公司注入资金以实现入股控股，财务投资者更注重短期的获利，对企业的长期发展则不怎么关心。战略投资就是向所看好的项目或公司提供公司内部管理机制的转变，战略投资者试图从企业的长远发展中获利，投资期限一般比较长，在投资的同时会带来一些先进的管理经验。 有的企业实行并购重组，本来是想做财务投资，分点成就行了，结果从“炒股人”变成了“股东”，把并购的企业变成了自己的产业，变成战略投资了，盲目地把“混乱化”等同于“多元化”。

企业并购重组是选择战略投资还是财务投资的投资方式，要根据并购企业的战略目标和被并购企业的实际情况来决定。 例如，2001年，在中铝IPO(上市)时，为了和中铝在广西合作一些项目，美铝和中铝签署了合资成立苹果铝业的备忘录，共同执行氧化铝、电解铝的产能扩建计划及各分担50%的资本开支。美铝作为战略投资者支持中铝进入资本市场，这种战略投资有点联盟的意味，为中铝建立稳固根基起了不少作用。但6年后，美铝未能因此实现在中国的战略目标，发现自己已无法控制中铝，因而选择了退出，把资金重新配置到其他增值资产上去，开始对在中国的其他项目进行财务投资。2007年9月13日，美铝以每股17.34港元的价格，出售了其持有的8.842亿股中铝业H股，套现约153亿港元。扣除其1.37港元/股的成本，美铝账面净赚141亿港元，约相当于其2006年全年盈利的八成。 制定新战略——管控模式选择 实际上，企业在并购重组后制定新战略的过程，是个集团管控的问题。一个集团企业的战略体系是否完善、战略规划是否可行、战略执行是否到位，都直接关乎集团企业当下的管理运营与未来的前途命运。

集团企业的战略体系是集团管控体系中的重要组成部分，是接下来进行组织结构设计、责权体系构建和业绩评价体系建设等一系列管理行为和举措的重要前提。企业并购重组后制定新战略的过程，就是选择不同的管控模式的过程。 例如，国家电网的全资子公司国网国际技术装备有限公司收购平高集团、全资子公司中国电力科学研究院收购许继集团，在收购这两家企业后国家电网就不可能再做战略整合了。因为平高集团和许继集团的战略主体地位已经不存在了，国家电网按照并购前制定的战略直接实施就可以了，这就是“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式中的“战略控制型”。 对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。

各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。 目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略控制型管控模式。例如，壳牌石油集团为了保证集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过战略控制型管控模式协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略控制型管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。 此外，企业还要搞清楚是“战略重组”还是“重组战略”。

按说企业应该是战略重组，先有战略，再进行重组，按照战略去实施并购。然而，现在很多企业是因为行政命令、拉郎配或者是机会导向而进行的并购，因此就变成了重组战略。 总之，企业并购重组后制定新战略的过程就是选择一种有效的管控模式，而不是简单地进行战略整合。战略整合是个伪命题。