解析市场化背景下报业集团的人力资源管理

《中国报业网》——王登亮

——2009年2月

智力产业和信息产业最宝贵的财富不是资金和厂房设备，而是人力资源。报业属于智力产业和信息产业的范畴，报业集团最宝贵的财富也是人力资源。从上世纪80年代开始，我国报业开始探索内部人事制度改革。2000年之后，随着新闻管理体制改革的深入和媒介经营管理的兴起，人力资源及其管理在报业集团发展中显得越来越重要。近年来，许多报业集团进行了人事制度方面的改革，不论是深圳报业集团的资产、资源、财务、人事管理上由集团统一计划与调配，以及“有统有分，统分结合，统出合力，分出活力”的发展战略，还是哈尔滨日报报业集团“以人为本、以绩为根，人尽其才、人尽其用”的“航母战斗群”式发展模式，抑或是大众报业集团的“劳动、人事、分配三项制度为主要内容的递进、级联式综合改革”，各家报业集团之间互相交流，取长补短，采取措施大多趋同，大多围绕竞争上岗选拔任用机制、员工聘用合同机制、岗位双向选择机制展开人事制度改革，多以人力资源绩效考核和激励制度为改革的出发点。

但报业集团的职工是智力劳动者，知识分子不仅满足于物质需求，他们对自我实现看得比较重。因此，报业集团的人力资源管理，不仅要借鉴国有企业的一些改革经验，而且要有所创新，在更高的层面上发挥人的积极性。目前，报业集团人力资源管理中的一些深层次共性问题日益凸显。

一是体制问题。中国组建报业集团的初衷是通过资源整合、结构优化来增强竞争力，本应该充分发挥市场机制这只“看不见的手”的作用。然而事实是，中国报业集团的形成多是行政意识这只“看得见的手”的产物，走的是“试点——推广”的渐进式道路，以特许改革为基本特征，突出表现在对报业集团的严格的行政审批制上。这种双重机制，造成了体制上的“三不像”，既不是传统意义上的党政机关，又不是完全的事业单位，更不是真正独立的企业法人。在干部管理上，沿袭党政机关管理模式，班子成员中的正职干部任用，一般由各级党委任命;副职干部，则一般由各级党委组织部门任命。这种管理方式造成了报业集团的党政机关属性依然存在。因此，我国的报业集团可以说是兼有机关、事业、企业特点的复合体，是多法人联合组成的事业性质的报业集团。这种复合体的突出特征是复杂性，从而带来人员管理上的相当难度。

二是管理机制问题。中国报业发展20多年，特别是组建集团后的实际运作现状是，国有资产的所有权(国家)同经营权(报社)实际上已经分开，报社事实上已经作为一个企业，拥有并独立运营着这一部分国有资产，而且还有经营其它性质的资产所有制的经营权，实际上已经在按集团化的模式运作，只不过在法律上政府没有明确授权。因此，尽管报业集团表面已成型，但从资产构成集团核心内容的权属关系角度讲，它又是不成熟的。因此，这就影响到了报业集团内部，编制内员工和编制外的聘用人员同时并存，与正式职工相比，聘用人员在薪酬福利待遇等方面有某种差别。因此，大多数报业集团不得不面对管理“双轨制”带来的消极影响。

三是人才问题。报业的发展至关重要的是三类人才，领导、采编、经营。作为市场类报刊，各级报刊领导应该是即精通新闻业务又善于经营管理的复合型人才。在采写编人才方面，目前尽管能够采写编一些漂亮有深度的文章的记者不在少数，但是真正能把这些内容很好地组织编辑成一份受市场欢迎的报纸的人才却不多见。正是因为缺乏这种综合性的采写编人才，我们可以举出很多精彩而深刻的版面、栏目，却很难说出几份整体感觉都非常精彩和深刻的报刊。至于第三类经营性人才的缺乏现象最为突出，经营人员只占到报业从业人员的10%不到。

四是绩效管理问题。目前很多报刊对员工的绩效评估管理采用的是：工作量统计和打分评估的制度。一般而言这种制度更注重“量”而不重“质”，更注重行政部门的外部评价而不太注重采编人员的专业评价。这种制度最大的负面影响在于使得记者编辑们轻视对自身专业品质、素质和能力的提升，而注重对主编、主任等行政职务的追求。因为在这种制度下，行政领导比专业人士在新闻价值判断上的权力要大得多。这就助长了报社的官本位气氛，造成记者编辑们心态浮燥，文章跟风从众，只顾物质利益。

针对目前报业集团人力资源管理方面存在的问题，我们需要创新组织架构、完善用人机制、建立科学的绩效管理体系和多重激励机制，充分体现以人为本的管理思想，建设学习型报业集团。