传统战略理论和方法的缺陷—忽略了战略领导力

文/仁达方略管理咨询公司

20世纪60年代，美国管理学家钱德勒出版了其经典著作《战略与结构—美国工商企业成长的若干篇章》，书中探讨了环境、战略与结构之间的关系，提出了“战略决定结构，结构跟随战略”的著名论点。从此，环境-战略-组织及其相互关系成为了战略分析的基本框架。

在此基础上，20世纪60-70年代形成了战略管理的两个相近学派，以安德鲁斯为代表的“设计学派”和以安索夫为代表的“计划学派”。前者认为，战略设计应当是原则性的和非正式的，卓越的战略应具有创造性和灵活性。后者指出，战略制定应当是有控制的、规范的计划过程，战略规划应通过目标、项目和预算来分解执行。

20世纪80年代，迈克尔•波特在借鉴产业组织理论的基础上，提出了竞争战略理论，波特认为行业分析是战略选择的基础，企业战略的核心是在所处的行业中获取竞争优势，因此，应将行业分析和企业竞争力分析结合起来。波特对行业分析的贡献是构建了竞争结构五力模型，对企业竞争力分析的贡献是提出了价值链理论。

90年代初期，普拉哈拉德和哈默发表了经典文章《企业竞争能力》，形成了核心能力学派。该理论认为，企业具有某种关键资源(技术、知识等)，该资源具有很高的交易成本，无法在企业间自由流动，其他企业难以复制和模仿，从而形成企业的核心能力，它是企业获取竞争优势的基础。因此，企业应当从核心能力出发，在具有竞争优势的产业中从事经营活动。

90年代中期，Collins和Motgomery发表了《资源竞争：90年代的战略》，提出了企业的资源观，该理论认为，企业资源是指能够推动战略目标实现的各种要素组合，而竞争优势来源于企业有价值的资源。资源评估不应局限在企业内部，应将企业置于产业环境中，通过与竞争对手比较，发现有价值的战略资源。

近年来，在上述理论的基础上，人们又提出了动态能力和柔性战略理论，认为企业对环境变化和创新应具有动态反应能力，当环境急速变化时，原有的竞争优势不复存在，企业应迅速整合资源，重塑竞争优势，因此，企业需要采取柔性战略，构建动态竞争能力，以适应环境变化要求。

从发展脉络来看，战略理论具有两个显著特点：一是各种理论均沿袭环境-战略-结构的分析框架，在分析外部机会和内部能力的基础上，从企业资源和能力出发，选择进入具有竞争优势的产业，从而将战略决策构建为一个规范的程序化过程。二是在战略选择时普遍遵循了最小风险最大收益原则，即符合企业资源和能力的机会具有最低风险，而偏离企业资源和能力的机会风险较高，这样，战略决策应当选择具有最低风险的机会，在最低风险条件下得到较高的收益。

上述理论存在一个主要缺陷，就是在分析内部资源和能力时，通常分析资金、技术和人才等一般要素，而忽略了一个最核心的要素—战略领导力。原因在于，传统战略理论为追求分析过程的规范化，将战略决策活动看成是一个求解决策收益最大化的过程，在这种分析框架下，领导者被假定为一个理性人，只需懂得计算成本和收益，而忽略了领导者的能动性和创造性。实际上，战略领导力的职能在于通过谋划和创造性的运用资源来实现战略目标，它是各类资源中最具能动性和决定性的要素。领导者作为组织的灵魂，通过创造性的决策，可以应对风险，变被动为主动，化不利为有利，领导组织从弱小走向强大，从困境走向辉煌。

图7-3 传统战略理论忽略了战略领导力

古今中这样的例子数不胜数，例如，在抗美援朝战场上，中国人民志愿军与美国及韩国军队之间在部队的机械化程度，武器装备上相差十分悬殊，美军在战争初期拥有绝对的制海权和制空权。美军统帅是有战神之称的麦克阿瑟，志愿军统帅是名震中外的彭德怀元帅，在敌强我弱的不利情况下，彭德怀元帅运筹帷幄，巧妙用兵，在全部五次战役中均战胜了麦克阿瑟，将美军赶回了三八线，结束了麦克阿瑟的军事生涯。这一经典战例不仅说明了领导者对于战争胜负的决定性作用，也同样表明了战略领导力在企业经营中的关键作用。

由此可见，传统战略理论由于忽略了战略领导力这一关键因素，因而在帮助企业进行战略分析和决策方面具有很大的局限性，尤其是当环境急速变化或者企业处于发展困境，面临战略转型的情况下，由于企业的资源和能力与外部环境的匹配度较低，这时候，传统战略分析工具显得无能为力，而需要领导者承担风险，把握方向，发挥其非凡的勇气、毅力、远见和创新力，带领企业走出困境。