集团企业如何选择跨地域子公司管控模式

文/仁达方略管理咨询公司 集团管控事业部

公司在跨地域经营时面临的最大挑战就是多处分子公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时，问题就更为突出。无论是按照什么方式形成的集团企业，在经营管理中必须选择适合的集团管控模式管理集团。根据集团总部的集、分权程度不同而划分，目前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种集团管控模式，分别是“财务控制型”、“战略控制型”和“运营控制型”三种管控模式。

一、三种常见集团管控模式的综合比较

1.财务控制型

采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产的运营及规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。

2.战略控制型

对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

3.运营控制型

采用运营控制型管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。此种管控模式要求各下属企业业务的相关性要很高。

可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。从定义中可以看出，这三种主要的管控模式各有特点，图1对此进行了具体的分析和比较。

二、如何选择集团企业的管控模式

在集团管控模式的选择中，要考虑的因素很多，主要有：集分权方式、集团领导的管理要求、多种经营化程度、业务的国际化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等。在这些主要考虑因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。要想了解哪一种集分权关系，哪一种集团组织管理模式最适合自己的企业，可以通过从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑和评估。

1. 经营环境方面

重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速灵活地响应外部环境的变化。反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。由于各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

2.集团战略方面

专业化经营应该集权管控，发挥集中统一的优势;多元化和国际化发展，则应该适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。集团以资产经营为主，对子公司应该适度分权;以产业经营为主，则要追求企业集团的范围经济和规模经济，应该适度集权。集团采取防御为主的竞争战略应该适度集权，寻求集约化的竞争力;采取进攻为主的扩张战略时，应该适度分权，防止集团扩张中的消化不良。

3.业务特点方面

集团业务相关性越强，应该适当集权，发挥好协同效应，反之则应该分权，发挥专业化经营的优势。业务成熟度越高，可以适当分权，使集团可以更多精力关注种子业务，而业务刚起步时，应该适度集权，集中力量进行风险控制。区域分部或子公司所经营的业务在整个集团所处的战略地位、资源相关性和发展阶段不同，所采取的管控模式也是不同的。

以浙江大华股份有限公司为例，大华是一家以音视频技术研发为核心，集调度通信、安防监控、智能交通开发和数字大屏显示等产品格局于一体的民营上市企业。目前已经拥有一个符合集团化管理的多组织核算体系、能够实现前端业务系统(CRM系统、HR系统，销售、采购、仓存、生产、车间、质量、进出口等管理系统)和后端的财务系统(存货核算，成本、应收款、应付款、资金理、固定资产等财务管理系统)的无缝集成，可扩展及灵活应变的企业协同管理平台。

大华是典型的制造业，其所在的安防行业市场化程度高，产品多样，价格变化频繁，相对利润也不算高，因此成本控制非常重要。所以大华采用各事业部虚拟公司制核算和资金管理虚拟财务结算中心制核算，通过设立内部货币来进行结算，需要的内部货币可以从资金部取得，不过要按贷款率算，支付利息。财务部门把做帐跟管钱切开，母公司跟分公司是一层，法人体跟其他的法人体是一层。这样一来，就能有效了解企业集团成本、费用、利润的构成，为各利润中心和费用中心科学管理与考核打下了坚实的基础，还能满足事业部业务流程个性化需求。

笔者认为类似大华的安防集团企业，其管控模式不宜采用任一单一的管控模式，应根据各下属业务单元的发展阶段及在集团业务组合中的战略地位，确定相应的、具有不同管理重点及深度的复合型管控模式，即以战略管控型为主的管控模式。对不同的业务单元应坚持“抓大放小、符合产业发展客观规律，关注效率”三大原则;通过对各业务单元战略地位、发展阶段和资源相关度这三个指标的评估，最终来确定该安防企业对不同战略地位的业务板块适用哪种管控模式及集分权关系。安防行业产品种类繁多繁多，所占比例各不相同，中国目前的安防企业绝大多数还处于产业链的制造生产阶段，可以适当选择集权，以获得生产制造的规模优势。

此外，业务单元管控模式的选择还需要根据其他因素如市场变化特征、市场竞争情况、业务领域管理的专业化程度、股权比例等进行一定的调整，进而选择更为合适的管控模式。

三、结语

毋庸置疑，因为包括安防在内的工业品的研发、设计、制造、销售是一个跨区域、跨部门、跨行业的系统工程，难免造成了安防集团企业管控难度过大的事实，因此在总部与区域分部或分公司，技术部门与销售部门之间的沟通和协调就显得非常重要。我们只有遵循一定的管控原则、运用相关手段，通过组织结构的调整和优化设计，从而将各项功能和主要职能予以具体落实，以支持集团组织模式的有效实现，才能真正成为我们的竞争力。