互联网时代市场竞争环境的变化与企业的应对之道

文/仁达方略管理咨询公司 战略事业部

互联网时代，企业面临的市场竞争环境发生了翻天覆地的变化。传统的经营理念和经验不断被颠覆，企业面临的竞争环境更加激烈，维持“永续经营”也愈加的困难。在这样的时代背景下，“战略制胜”是企业能够立足于市场、实现永续经营的唯一出路。

在互联网出现之前，“战略”并不是维持企业“永续经营”的唯一办法。第二次世界大战后，战争的巨大破坏性使得当时的社会物资严重匮乏，百废待兴，也就是说对当时的企业经营者而言，把握机遇能力的重要性要高于阅读市场的能力。即便是和竞争对手做同样的选择，也可以获得不错的收益。而改革开放初期的中国也同样如此，文化大革命对国民经济的影响使得中国同样面临物资匮乏、百废待兴的环境，对当时的中国企业而言，机遇遍地皆是，抓住机遇即可获得成功，“战略”并不是决定企业能够立足市场，获取收益的唯一关键要素。

进入20世纪80年代，随着物资匮乏现象的消失、收入的增加和生活水准的不断提高，消费者需求开始呈现多样化的趋势。而到了80年代末期通信技术和计算机技术的急速进步，人类社会开始发生巨大变化(IT革命)，特别是进入互联网时代之后，企业战略的重要性愈发的突出。

互联网时代最重要的变化就是“信息市场”的完全效率化。“信息市场”的完全效率化是指在虚拟的网络空间中形成信息发布或交易的市场，在这个市场中，信息的传播呈现大量、瞬时、全球化和几乎无偿获得的显著特征。而这样的变化使企业面临的市场竞争环境发生了以下几种变化：

1. 社会变革的日常化

在互联网时代，社会的变革有呈现日常化的趋势，昨天还是为大家所普遍认同的真理，有可能在今天或明天就被打破。我们生存的社会进入了日新月异、不断变化的时代。对于企业而言，在这样的时代背景之下，依据过去的经验来推断企业未来的发展已经不太现实，而过度依靠过去的经验也会使得企业陷入危险的境地。只有那些准确把握未来的战略方向、在短时间内就能够快速应对竞争环境变化、迅速调整战略的企业才能在残酷的市场竞争中获得生存与发展的空间。

2. 市场竞争的场所发生变化

在互联网时代之前，市场竞争只是单纯的存在于物理空间之中，进入互联网时代之后，市场竞争的场所开始向虚拟空间转移，物理空间和虚拟空间的融合正在成为企业所要面对的现实，市场竞争活动正在趋向多样化和复杂化，不能够正确的理解这一点的企业，未来将面临被淘汰的命运。

3. 产品/行业的生命周期不断缩短

“信息市场”的完全效率化使得产品/行业的生命周期明显呈现不断缩短的趋势，并且缩短的速度还在不断的加快。如果企业不能持续的实现战略性创新，那么就有可能经常性的卷入价格竞争的红海，在互联网时代生存的可能性也越低。

4. 市场竞争由“单打独斗”向“集团作战”转变

在传统经济时代，一家企业要独立面对行业内所有竞争对手的挑战，依据“木桶理论”，企业不仅要发挥自己“长板”的优势，还要筹集资源不断的弥补自己的“短板”。这样做不仅加重了企业的经营负担，也不利于资源的集中使用。而在互联网经济时代，随着标准化的出现，企业可以集中资源只发挥自己“长板”的优势，“短板”可以通过外包或战略合作的形式来弥补。市场竞争将由1家企业独立面对多个竞争对手转变为价值链上不同企业组合之间的“对峙”。“集团作战”将成为未来市场竞争的主要方式，“单打独斗”企业的未来前景不容乐观。

5. 消费者和投资者将成为市场的主导力量

在传统经济时代，市场信息几乎只掌握在企业的手中，消费者和投资者掌握的信息量极其有限。对于企业的议价能力也较弱。进入互联网时代后，消费者和投资者通过互联网可以轻易的掌握无处不在企业信息，消弭了企业和消费者、投资者和经营者之间的信息不对称的情况，作为买方的消费者和投资者的议价能力不断提升，市场的主导权也在逐步被消费者和投资者掌握。如何更好的满足消费者和投资者的需求已成为企业所要面对的核心问题。

综上所述，笔者认为，“战略制胜”是互联网时代的企业能够立足于市场，并实现“永续经营”的唯一方法。要实现“战略制胜”就要求企业具备迅速、高效活用“信息市场”的能力，对所获得的信息加以利用，转化为具备战略创新性的产品、服务、商业模式等，同时还要将这样的创新持续维持下去，才能确保企业长盛不衰。在实现“战略制胜”方面，世界一流的互联网科技公司IBM是其中的翘楚。

纵观IBM在进入互联网时代后三次重大的发展决策，“战略制胜”的理念体现的淋漓尽致。1994年，时任IBM首席执行官的郭士纳在对华尔街的一个分析家小组做的一次公开演讲中，展示了IBM未来的网络化战略构想，并强调IBM要在郭士纳所谓的“以网络为中心的世界”中充当领导者。在这一理念的指导下，1995年，在很多人还不知道电子商务为何物时，IBM率先提出“电子商务”战略理念。

在当时，IBM所能提供的“电子商务”是包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，它的内涵是替客户建置信息架构、企业流程的重新改造，以便企业能够通过网络，更方便而有效率地做生意。事实上这是一种商业模式的创新，他使IBM与当时大多数的IT科技公司实现了差异化经营。1996年，IBM在历经1991到1993年高达80亿美元的亏损后，奇迹般地一举实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的利润。也正是在这一过程中，IBM从产品厂商逐渐转型为IT服务提供商。

2002年，在互联网泡沫破灭，多数IT企业还在发愁如何进行战略转型的时候，IBM凭借对行业的深刻认识，再次领先大多数的竞争对手，率先推出了“电子商务随需应变”的商业模式，在这一模式下，客户可以像购买生活必需品一样，用多少就买多少，IBM则根据客户需求提供不同的服务组合。尤其适用于当时经济环境不景气，客户捂紧钱包，谨慎消费的现实情况。围绕这一模式，为进一步获得更高的利润，IBM通过股权布局的手段，收购普华永道的咨询部门，卖出自己的PC部门，并大量的收购软件公司。使IBM转入以咨询和软件为主导的更高利润率的服务领域。此时的IBM已经跨出IT领域——不仅可以提供IT服务解决方案，也能提供商业和战略咨询。而这样的战略调整使得IBM在2008年不仅免于金融危机的冲击，还取得了2008年第四季度净利润同比增长12%的优良业绩。

IBM为巩固自身在战略创新和调整中获得的竞争优势，维持行业领导者的地位，始终没有停止战略性创新的脚步，2008年，再次先人一步提出了“智慧地球”的新战略理念。这一理念期望通过将传统上分离的物理基础设施和IT基础设施合二为一，实现基础设施的智能化。虽然这一战略还处于实施阶段，但是全球许多国家已经认同了IBM的战略理念，同步开展了相关研究和开发。这一战略是否能继续保证IBM获取竞争优势，维持在互联网行业的领先地位，让我们拭目以待。

在这个案例中我们可以清晰的看出，IBM的的成功在于始终持续不断地创新商业模式，并围绕商业模式选择产业组合，集中资源在核心价值链环节上构建核心竞争力;准确定位市场与客户，并提供符合客户需求的个性化服务，同时通过时间、地域、股权布局整合全球资源，精心打造了一条区别于竞争对手的独特价值链，完成了全球化的布局。可以说“战略”是IBM多年来历经风雨，却始终枝繁叶茂的根本原因。

与此相反的是同为世界一流互联网科技公司的苹果。曾几何时，在乔布斯始终先人一步的创新性战略思维的引导下，苹果历经了Imac、Ipod、Itunes、Iphone和Ipad这些创新性的产品和服务带来的辉煌之后，在乔布斯逝世之后未能持续战略的创新，市值不断缩水，在失去乔布斯短短几年内市场地位就面临三星等企业的严峻挑战，未来有可能逐步走向平庸乃至沉沦。

IBM和苹果的案例充分体现了“战略”在互联网时代的重要性，然而，现今的中国企业中，真正能够做到正视战略的企业实在是凤毛麟角，大多数的央企与国企更依赖于国家政策的翼护，而民营企业的发展更多的是依赖各种机遇，用做生意的理念经营企业。所以我们的制造业几乎完全沦为了外国企业的附庸;光伏产业在一轮高速成长后濒临崩溃;即便是市场化较为彻底的华为和联想在全球市场上也只是一个战略追随者的地位，与世界一流企业相比仍有较大的差距。在互联网时代，中国企业需要正确的战略方向为引导，才有可能在未来残酷的全球市场竞争中真正立足，“战略制胜”才是未来中国企业唯一的出路。