战略不是万能的，没有战略是万万不能的

文/仁达方略管理咨询公司 战略事业部

战略是企业命脉的重要性不言而喻，但是如今中国企业中有战略、懂战略、会战略的却甚少。中国有很多企业要么没有战略，饱食终日无所用心;要么不懂战略，不求甚解似是而非;要么不会却不承认不会，跟风儿拍脑门子;要么窃国窃企业，明修栈道暗度陈仓。

其实，企业制定战略的原因主要有两个：

第一，资源有限。企业的人力、物力、财力都是有一定限度的，只有这么几号人，只有有限的资金，要想做出成绩，就必须琢磨来琢磨去，一定要选准方向、把握节奏，好钢用在刀刃上。如果企业不存在资源有限的问题，要钱有钱，而且要多少有多少，想什么时间要就什么时间要，还有人才、政策等也是一样的话，企业就不必规划一个明晰的发展战略。这是个最根本的原因，这个思考选择的过程就是制定战略的过程。

第二，战略主导着一系列的选择和执行。战略明晰与否，直接影响到策略选择和执行的方式和质量，它关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题。它是在一定的经营思想指导下，通过对企业内部条件和外部环境的周密调查、测试和研究，在把握了企业竞争中的优势和劣势、机会和威胁，特别是在把握了企业成功的关键因素的基础上制定出来的，在企业经营管理中居于高屋建瓴的地位。所以，企业管理未来的发展方向是战略先导的企业管理———企业的一切行动都在企业战略指导下进行，企业的一切经营管理活动都和企业的发展战略保持一致并形成合力，从而取得更好的经济效益。

从这个角度上说，对于企业而言，没有战略是万万不能的。除此之外，中国企业过去30 年的发展经验和教训也告诉我们，没有战略是万万不能的。

过去30年里，中国企业逐步是从机会导向过渡到战略导向的。在最早的15至20年中，中国企业基本上是没有战略的。在计划经济到市场经济的巨大转型期，各种机会层出不穷。处于其中的企业，很自然地选择“机会导向”。企业发展的重要手段，便是抓住这些机会，迅速扩张、成长、壮大。在这样的生存环境下，企业的成功并不一定依赖于高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业能否抓住关键性的机会，并充分利用每次机会。以房地产为例，房地产有过一段非常好的日子：不需要资金———有银行贷款和施工方垫资垫款;不需要施工资质和能力———建筑工程一律外包;甚至也不需要品牌和市场推广能力———买房人会通宵排队拿号来买房，房地产商只需要拿地就行了，因为拿到地就拿到了一切，他们唯一需要比拼的就是政府公关能力。但是，时光荏苒，随着经济的高速发展和市场的逐步成熟和规范，企业间的竞争越来越激烈，企业不得不考虑如何以差异化的手段确立市场竞争优势，由此便产生了对战略的需求。

经过市场30年的优胜劣汰，如今公认的标杆性企业，其实都是实行战略先导的企业，例如万科。万科从1993年就开始以“做减法”进行战略聚焦，直到2002 年这种战略还经常被人诟病。但自2003年，房地产行业快速市场化，万科长期积累的战略和系统管理能力，开始爆炸性地发挥出来，大大拉开了和跟随者的距离。淤万科董事长王石说：“说明一流企业只需要2秒，比如，世界最大软饮料公司，不用猜，可口可乐。介绍万科需要多长时间?万科远没有达到世界一流企业的知名度，它是‘中国城市住宅开发商、上市蓝筹、受尊敬的企业’，用6秒钟就可以把万科是什么、行业地位、客户口碑说得一清二楚了。一个公司用越短的时间说清楚，就越成熟、越有影响力。如果回到15年前，我用10分钟的时间都介绍不清楚万科是干什么的。当今中国新型企业仍喜欢做多元化，曾经业务多元化的万科从1994 年开始，致力于从多元化转型专业化的道路。一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。不应该把企业做规模作为目标，比如进入世界500强企业之列，而要做出自己的核心竞争力，而要形成核心竞争力，就必须专业化。”

企业决策者受到信息不完全、情感偏好等多方面因素的影响，习惯于低估新建项目的成本，高估销售收入和利润。这种行为恰恰忽略了对市场的整体把握。企业领导人由于战略思考不清晰而导致盲目决策，所犯错误会影响企业的战略投资方向。

这方面的例子不胜枚举。厦华是一家以彩电为主的企业，有着十几年的历史。2000年刚刚获得全国驰名商标，2001年却发生大幅亏损，不得不竭尽全力避免杂栽命运。总经理郭则理坦陈失误之一是在产业上贪大求全，错误地理解规模经济理论，不顾企业自身的条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增长率。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目的投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件，企业的风险接二连三地出现。最后，不只是丢弃了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，加重了企业的财务危机。

厦华的资产只有15亿元，却有5大产业(彩电、手机、电脑、传真机、显示器)，以厦华目前的资金和实力，根本不足以把这5大产业都发展起来。

即使15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。郭则理说，“如果不注意调整的话，‘5个孩子’都长不大，而且都不会有什么效益，最终维持在现有的状况上”。所以，厦华调整的主要思路就是做到“有所为，有所不为”，把一些获利能力低、耗用资金量大、需要再进行大规模投资的产业“嫁出去”，通过与别人合资，甚至让别人控股，由他们去创造上市的机会，从而减轻财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。

像厦华这样的企业，都是在遇到危机，感到资源贫乏、必须将有限的资源更仔细地分配时，才意识到企业需要战略思考。而事实上，战略思考是公司无论处于兴旺时期还是危机时期都必须坚持的一个持续过程。它们的教训从反面证实了中国公司战略管理的效率极低，甚至没有战略管理，在事关企业长远发展的战略决策方面往往反复无常，没有统一规划。

一个有能力持续发展下去的发展战略，对于中国企业来说格外重要。战略正在成为经济转型期间中国企业愈加重视的环节，当市场资源调配的能力越来越强时，战略的优势很容易被释放出来，快速拉大和对手的差距。中国的市场经济，包括和国际接轨的资本市场会越来越成熟，战略驱动的企业也因而会越来越多。我们可以看到真诚的“海尔”、永固的“长城”、绚丽的“长虹”，还有那豪情万丈的“用友”……虽然，战略在我国还很年轻，但是，越来越多的企业已经认识到：战略不是万能的，没有战略是万万不能的!