五矿集团的发展战略——环境变化促使战略转型

中国五矿集团公司是我国著名的以金属、矿产品发家，随后产业触及到生产、贸易、金融、房地产、物流等行业的大型集团企业。作为国内最大的钢材经销商和冶金原材料集成供应商，五矿原有的进出口贸易受制于市场环境，造成公司经营规模、盈利能力和经营风险都处于波动的状态，并可能由于环境变化而迅速放大，2008年金融危机引发钢铁产品价格暴跌，使公司计提23.41亿元资产减值损失。当时五矿集团的发展存在以下瓶颈：

1.简单的贸易业务功能，已不能成为其长期发展的支柱，新的竞争优势尚未形成;

2.贸易业务运作处于业务交叉、内部竞争、控制缺乏、信息不透明的无序状态

3.原有的思维模式和运作方式陈旧，不能适应正在发展变化着的市场竞争要求;

4.大量的多元化尝试未能形成除贸易以外的业务支柱，总体收益低下，现有的组织结构已经成为其进一步发展的主要障碍之一。

五矿集团危机来临，战略转型迫在眉睫。

转型举措：转变经营模式，实施一体化策略

五矿集团从产业链和价值链入手实现纵向一体化模式，通过并购重组的方式扩大企业规模，推进多元化经营管理，实现最理想的变革扭转经营状况。

1.纵向一体化

纵向一体化模式是指沿产业链和价值链占据若干环节的业务布局，向产业链和价值链两个可能的方向上扩展现有经营业务。五矿集团通过前向一体化和后向一体化实现了产业链纵向的延展。

(1)前向一体化：延伸并巩固营销网络。

商贸流通业务的价值链延伸是企业依托传统优势，通过提供更为综合的、一条龙的服务，提高服务附加值，提升企业经济效益。在战略转型时期五矿集团基于其传统的进出口贸易，重视构筑高效的物流信息系统，参与仓库、流通中心等物流设施的运营，加强商品流通、销售服务、咨询等下游业务。在河北、上海、江苏等地新建了3个不锈钢、矽钢片的加工配送中心，并在德国、意大利等地收购了钢材加工中心，完善增值服务功能。

(2)后向一体化：控制上游资源，完成由贸易型企业向贸易、资源结合型企业的转型。

五矿集团通过对未来发展形势的正确判断，以及企业可持续发展的迫切需要，制定实施控制了上游资源的后向一体化战略。后向一体化使五矿集团完成了由贸易型企业向贸易、资源结合型企业的转型，凭借着国家对其强有力的资金支持和企业自身多年来在销售网络上建立的强大优势，五矿集团成功切入上游矿业资源并抢得了领先的地位。

通过纵向一体化战略实施，五矿集团取得了很大的进展。

第一，带来经济效益。五矿集团建立了完整的矿产资源勘探、开采、及相关产品销售的产业链，实现了内部控制协调和信息获取的经济性，减少上下游企业随意中止交易的不确定性。大大降低了各环节的成本损耗，而且显著提高了企业经营效率。

第二，开拓经济技术。纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会，有助于开拓和发展基础经营技术。

第三，削弱供应商或顾客的价格谈判能力。纵向一体化后企业的规模增大，供应商或者顾客对产品的依赖性增强，在交易谈判中能够凭借自身的规模效益增加谈判能力。

2.加快并购重组步伐

由于纵向一体化增加了企业对行业的参与度，与此同时也增加了企业的退出壁垒，企业面临的风险更大。那么如何尽量降低行业低迷带来的风险呢?五矿集团做出的选择是：开展国内和海外并购，扩大资源的占有量，拓展营销市场，使企业真正做大做强。

在国内，五矿集团兼并重组了江钨集团、湖南有色、鲁中矿业、邯邢局等，并且在青海、甘肃、安徽、河南、广东、广西有勘查合作项目，掌握了国内大量的铅锌、钨、锑、稀土优势矿种的资源，逐渐形成了自己的资源获取模式。

在国外，海外市场并购打开了五矿全球化的营销网络，其中对诺兰达铝业和OZ锌矿的并购，对五矿发展意义重大。

自2004年9月五矿开始与诺兰达进行交涉谈判，欲收购其100%已发行股票。后因加拿大政府反对等多方面因素并购计划未成功，但在此次并购过程中五矿集团积累了丰富的应对并购风险经验，为接下来的澳洲OZ锌矿的并购打下了坚实的基础。

2009年2月16日，五矿集团提出以每股0.825澳元的价格全面收购0Z矿业。一个月后澳大利亚政府因出售资产中因涉及军事禁区否决交易。至此五矿并未放弃，提出了剥离敏感资产的新并购方案，放弃OZ矿业军事禁区的铜金矿资产，于当年6月成功收购OZ矿产的其他资产。此次交易有效增加我国锌、铜、铅等主要有色金属矿产资源的储备，大幅提高我国铅、锌精矿的保障程度，有效缓解我国有色金属的供需矛盾。该交易在我国有色金属矿业对外投资领域尚属首次，打破国际矿业垄断、增加我国企业在国际舞台上的“话语权”等方面具有非常重要的意义。

通过一系列并购五矿集团公司形成了全球化的营销网络，控股和参股14家国内上市公司，控股中国香港“五矿集团资源”和“五矿集团建设”两家上市公司，在世界主要国家和地区设有44家海外企业。

3.相关多元化

通过并购重组和一体化的战略转型，五矿集团形成了以金属、矿产品的开发、生产、贸易和综合服务为主要业务，兼营金融、房地产、物流业务的产业格局，各产业优势互补、风险相抵，构成了相对稳定的相关多元化产业格局。

金融业搭建了五矿集团产融结合的平台。金融机构的设立使五矿集团实现了由单一的产业集团到产融结合型企业集团的转变。一方面，产业型企业集团现金流的稳定性、信用可靠性对金融业产生了吸引，另一方面，金融机构的设立使产业部门可以分享到金融业资本的高回报及内部融资的诸多便利。

物流业务的发展完善了五矿集团的产业链。以北京为中心，在全国主要口岸设有47家分支机构，形成具有较大规模的集货物运输、船舶代理、货物代理、仓储和保险为一体的综合服务网络。业务领域涉及金属、非金属、木材等大宗散货，以及液化石油汽、大型设备。因此，物流业务的完善从销售方面大大增加了五矿集团的竞争优势。

五矿集团对房地产行业的投资，一方面可以积极解决集团内职工的住房问题，另一方面增加了公司的收入来源。五矿集团实施的相关多元化经营战略不仅能使企业有效挖掘现有资源，最大限度地发挥潜力，节约增效，分担风险，而且便于将企业原有的管理经验和企业文化运用到新的领域，通过资源共享和经营匹配，获得更强的竞争优势和更高的经济效益。它使各业务之间共享资源，产生战略协同效应。

未来发展战略

转型之后，五矿集团将以钢铁、原材料和有色金属资源业务为基础，全面拓展国内国外两个市场，充分利用国内国外两种资源，全力搞好商品经营、产业经营和资本经营。未来几年五矿集团将在以下几方面加大战略转型的力度。

1.坚定不移地实施资源控制战略，充分发挥自身的综合经营优势，改变原有的简单贸易模式，实现价值链的上移，开发控制国内紧缺的金属矿产资源，满足国民经济发展的需要。

2.集团继续深化企业改革，转变增长方式。切实转换经营机制，走内涵式发展道路，谋求以经济效益不断提高为核心的规模扩大。

3.积极开展资本运营，打开通向国际资本市场的通道。推动产融结合，有步骤地推动国际化战略，增强国际竞争力。

4.发挥五矿遍布海内外营销网络的优势，同国内业界同行积极合作，为客户提供营销和增值服务。