集团品牌愿景与目标确定

文/仁达方略管理咨询公司 品牌事业部

集团品牌愿景确定

品牌愿景作为对集团品牌现存价值、未来前景和信念准则的界定，是品牌建设不可缺少的一部分。品牌发展与管理首先构思出品牌愿景，并使品牌愿景在企业集团利益相关者中得到广泛传播、达成共识与认同，然后建立与品牌愿景一致和协调的品牌文化，以保障品牌愿景的实现。然而，国内很多企业集团(尤其是央企)的形成过程并不是一个逐步形成和完善的市场化行为，更多得是通过行政捏合的力量而形成的，通常都是“先有子公司，后有集团公司”，不管什么行业的企业，先合并了再说。因此，这样通过行政手段捏合起来，且行业跨度大的企业集团很少建立了自己的品牌愿景。

在进行品牌愿景规划的时候，必须注意一些关键因素，否则容易导致品牌愿景成了大而空的套话，或者不能够被内部人员以及股东等相关利益者认同，最终导致品牌愿景实施过程中的失败。

首先，要有适合的文化

所谓适合的文化主要是指在进行品牌愿景规划之前，要形成对品牌愿景作用认同的氛围。也就是说，在这一文化氛围中，没有人会嘲笑他人表达和讨论关于愿景建立的观点和描述。实质上，建立品牌愿景就是创造一种文化，而这种文化是建立在信任的基础上的，我们要鼓励创造性活动多样化。

与此同时，品牌愿景的建立也要依据企业内部的现有文化而建立。一个脱离组织现有文化氛围的品牌愿景其实现的几率是非常低的。

第二，中高层管理者的参与与互动

一般而言，在进行品牌愿景规划要了解企业低中高三个层次的对愿景的描述与构想。在这个过程中，最重要是找到对于品牌愿景形成的关键影响者，而这样的人可能是一两位，也可能是一个小群体。因为对于一个企业而言，整体的文化可能就是一两个人或者几个人影响而形成的，比如很多民营企业，它们的整体文化和工作风格都是受老板的影响而形成的。所以，找到这个关键点对于品牌愿景的建立至关重要。

因此，在进行内部研究的时候要有策略性的进行。例如，在对低层进行访谈和研究时，主要是倾听，这个层次人员的意见一般不会影响品牌愿景的形成，但能够反映很多现实情况;对于中层人员主要的工作是探讨。由于它们会在未来品牌愿景乃至品牌战略的实施中起到重要的作用，因此，将一些观点在探讨中达成一致是非常重要的;对于高层管理者要采用征询式的沟通方式，通常高层对品牌愿景的构想能够影响品牌战略的成败，因此，在沟通中尽量采用假设，征询意见等沟通方式，对于品牌愿景乃至品牌战略的形成都是非常有益的。

第三，要研究消费者的意见，但又要高于它们的意见

对消费者的研究是进行品牌战略规划时必不可少的，但是如今完全依据消费者的意见进行决策，最终的结果肯定是一败涂地，因为他们关注更多的是眼前的需要，而我们进行品牌战略和品牌愿景规划时考虑的是一个长远的规划。所以，在研究消费者意见时，一定要高于它们的需求。

第四，品牌愿景需要进行有效的分解

可行的品牌愿景是能够把它划分成一个个子愿景的。否则，将无法让员工真正的信服，也不能得到股东，乃至消费者的真正认同。

与此同时，分阶段的品牌愿景，还能够增强企业内部人员对品牌愿景的信心。因为，将品牌愿景分为几个阶段来实现，每当实现一个品牌愿景，就会给员工以鼓励，让他们明确的感觉到，这个品牌愿景是可实现的。因此，他们就会增强其信心。

集团品牌目标制订

集团品牌目标是品牌管理者按照集团的经营方向，提出集团品牌所要达到的理想状态，是集团品牌战略方向的具体化与定量化，通过加大品牌传播力度和履行社会责任提高集团品牌的知名度、识别度和美誉度，进一步丰富品牌内涵，提升品牌的影响力，积累品牌资产价值等，把集团品牌建设成为国际知名品牌。通俗的讲，就是当品牌愿景确定后，集团品牌目标就是把品牌愿景具体化，明确品牌建设到底需要取得什么样的成效。因为大多数企业集团并没有自己的品牌愿景，那品牌战略目标也就更无从谈起了。

集团品牌目标的制定，集团品牌目标制订过程中应进行企业的内外资源分析，其大体可由两个步骤：

首先，要明确公司目前较为成功的业务，列出主要的市场与所服务的顾客群体，找出影响服务市场与产品的关键驱动力并确定支持驱动力的战略领域，确定引导组织未来走向的核心价值观。

其次，对企业在集团品牌战略实施期间的资金，人力，技术等资源作一番研究，看看它们能否适应集团品牌目标的要求。如果在某一方面缺乏，则有可能阻碍集团品牌目标的实现，此时就应该考虑作一些应变，或者等时机成熟再推行集团品牌战略，或者对集团品牌目标作一些具体的改变。集团品牌目标既有挑战性，又要有实现的可能性，同时应注意有一定的弹性。目标太高，使员工们感到难实现，集团品牌战略就缺乏驱动力;目标太低，实现难度不大，就没有激励性，不能鼓舞士气，形成整体向心力。