走出误区：泛管控理论要不得

文/仁达方略管理咨询公司 管控事业部

自《集团管控》第一版面市以来，越来越多的机构和个人介入集团管控研究，他们的观点给予我们补充和丰富，其中不乏富有启发和创见的成果，为集团管控研究注入了新鲜血液。不过，我们也发现一些跟风之作，抄袭行为，但最令我们感觉危害企业的是一些假集团管控之名行混淆视听之实的行为，如将集团企业的管理体系割裂为战略管控、品牌管控、文化管控、母子公司管控、集团化管控等种种“泛管控”现象。

集团管控的确是要统揽全局，集团管控体系也的确是一个系统工程，但集团管控的构建和提升，并不意味着要大动干戈，不一定需要组合拳，有可能只牵一发就能动全身。本书旨在条分缕析，逐步解读金融风暴、经济危机对于集团企业的影响以及应对策略——集团管控模式的选择。沿袭前两版《集团管控》对企业外部环境的分析框架，从市场需求、竞争对手、政策动向、供应商、产业格局等9个方面阐释集团企业所受的影响，但与前两版《集团管控》不同的是，本版不再做管控模式的一般介绍，而结合行业和企业具体案例，着重对集团管控方法和思路进行介绍。

本版推出了集团管控总模型。这个模型其实我们一直在用，它解释了战略体系、组织结构体系、责权体系、业绩评价体系之间的逻辑关系以及相互作用。在此，我们要特别强调，集团管控是一个专有名词。所谓集团管控，一定是综合考虑企业内外部环境因素和自身资源、优势基础上选择最优管控模式构建的管理体系，如果将集团企业的管理体系割裂为战略管控、品牌管控、文化管控种种，实在是大帽子底下开小差，挂羊头卖狗肉的假集团管控。

在咨询业发展的早期，我们曾经将咨询机构分为三类：学院派、洋派(海归派)和实战派。这是按照咨询机构的团队背景进行的划分，是一种出身论与成分论。经过多年的市场培育之后，企业越来越明白自己的需要，不再被洋派的名头所吓倒，也不容易被学院派的理念所迷惑，学会了理性地选择切实有效的咨询服务。企业的这种转变，促使我们从另一个角度来考虑对咨询机构进行分类，这就是后来的思想型公司、技术型公司和方法型公司。

思想型公司：管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，但是，实践同时要作用于咨询本身，使之产生智慧结晶和理论升华，从而形成新的管理思想。可以说，管理思想形成的过程就是新的管理大师产生的过程，比如《追求卓越》形成了企业文化理论，造就了麦肯锡的彼得斯·托马斯;平衡计分卡(BSC)造就了卡普兰，其他如学习型组织和彼得·圣吉等等。思想型公司适合于面临重大管理变革的企业，是“点对面”，一种管理思想可以指导多行业多企业的管理实践。但是，管理思想存在水土不服的风险，而且，国内直到现在也未曾诞生思想型公司，我们也就不去说他了。

技术型公司：技术型咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即只有一套标准化工具，并且在每个行业都使用这种标准化工具，是“点对点”。咨询师习惯于用头脑中的框架去整理事物，用他们既成的模式来给企业开药方，并得出解决方案，但是企业有自身的个性特点，“整理”过程中常常表现格格不入。在咨询过程中的表现就是客户不能够把他们的方案转化为实际行动。“成功的管理是不能成功移植的”，他们丰富的案例库、专家资源有时并不能为客户提供增加值。技术型公司比较适合于解决企业十分明确的问题，如HR的技术问题等。但是，技术型咨询往往回避技术应用问题，反而将它推诿成企业的决策问题。

技术型公司是国内市场的主体，据我们当年的调查结果，北京87%的咨询公司属于这一类型。由于产品是技术本身，所以同质化现象严重，尤其在人力资源咨询领域，大家就是卖模板。比如HAY 和CRG的职位评价技术，所以会出现某知名咨询企业几十份HR咨询报告放在一起，几乎就只有客户名称不同这种“合理的奇怪现象”出现。在公司文化方面，大多是急功近利，以咨询为圆心、金钱为半径，而不是以金钱为圆心、咨询为半径。

方法型公司：是“面对点”;它的成果表现形式必须是物化的产品，具有完善的系统性，如咨询报告、数据分析模型等，而不是单纯的管理思想和管理技术，更不是建议或点子;同时，衡量服务质量的标准是成果的可操作性，对客户输出的不仅有理论、不仅有知识和技术，更是实实在在的解决方案;方案的产生是互动式的，是建立在双方进行充分而广泛的沟通基础上的，得出的最终方案具有可操作性和可实施性，而且个性化。

为什么不是解决问题而是找到解决问题的方法呢?有些行业以服务取胜，有些企业靠技术优势领先，咨询公司不能取代企业服务于客户，更不可能为企业培育新技术，就连寻找和移植新技术也要靠企业自己。

关于咨询，有这样一个故事最能说明问题。

一家著名公司的大型发电机发生了故障，使得生产不能按照正常地进行。公司的工程技术人员会诊了很久，都没有解决问题。不得已，只有找了行业内的专家来咨询。这个专家在公司左看看右瞧瞧，在电机的某处划了一个圈，说换掉里面的线圈就好了。果然，这样一弄后，电机恢复了正常。几天后，公司收到了专家的账单，要求支付咨询费10000美元。老板觉得不可思议，就跟专家说，你不过是画了个圈就要10000美元，收费太高了吧?几天后，专家回了一封信：画一个圈，1美元;知道在哪儿画圈，9999美元。

咨询师的作用，就是要知道在哪儿画圈。优秀的咨询专家可以秉承科学的管理思想，利用自己的知识技能和经验为客户提供巨大的附加价值，帮助客户找到解决问题的方法。

集团管控理论要解决的问题也是指导集团企业找到那个圈画在哪里!

我们现在要借助集团管控帮助集团企业构建、完善、提升其管理水平。我们不要以为集团管控涉及到企业战略、组织结构、业务流程、人力资源、文化建设等等几乎所有层面，就理解为集团管控是一个庞大的工程——复杂、剧烈的管理革命，它有可能会对集团企业的庞大管理机器进行彻底改造，比如完全淘汰的机制，引进新的流水线——构建新的管理体系，也有可能像上述小故事里的专家那样，审慎判断之后画了一个小小的圈，换掉一个小小的线圈就完成了。牵一发而动全身，对于集团企业来说，不是不可能的。

集团企业发展到今天并不容易，我们希望可以他们持续、健康、稳定地发展，我们更加希望仁达方略能够为中国集团企业的发展、为中国经济的发展贡献自己的力量。狂沙吹尽始见金，我们相信，企业是理性的，读者是睿智的，他们分辨得出什么是管理的本质，什么是集团管控的正源。

面对金融危机快速蔓延的新形势，第三版《集团管控》又增加了集团企业战略体系、法人治理、财务管控、人力资源整合、业务流程整合、文化整合、品牌建设与整合传播等内容，这些都是集团管控需要考虑的因素，也是集团公司重组时需要重点关注的内容。

仁达方略一直主张管理咨询应以提供“可操作性的解决方案”为核心，以“解决实际问题，提升管理水平，实现战略目标”为目的，以“量身定做”为手段，以“提升企业价值创造能力”为终极目标。“融入企业、共同成长”是仁达方略秉承的一贯理念。仁达方略对集团管控的研究不仅代表了今天，还代表了未来。在中国集团企业蓬勃发展的伟大时刻，仁达方略希望，自己所做的探索和实践能对中国经济的发展起到积极有效的促进作用。