如何形成企业文化体系

文/仁达方略管理咨询公司 文化事业部

定义在管理范畴的企业文化，其内部机理层次分明，并且越来越得到企业和企业家的认可。2005 年，国资委发布了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》文件，对中央企业的企业文化建设提出了明确要求。循着这样的框架构建企业文化体系，我们发现，短短几年间，企业文化无论是理论还是实践，都获得了长足发展。

企业文化的结构和层次

圆葱图和金字塔图把企业文化的结构说得清清楚楚，如今人们说起企业文化的核心与核心价值观来也不那么拗口了——没有科学的理论就没有科学的实践，企业文化实践的长足进步得益于企业文化理论体系的确立与普及……

和我们所知的大多数事物一样，企业文化也是由相互依存又相互作用的诸多要素结合而成的有机统一体。认清不同要素在企业文化体系中扮演的不同角色和所处的地位，离弄清企业文化的“庐山真面目”也就不远了。找到了企业文化的本质，以此为依据，再面对纷繁复杂、青黄杂糅的各种观点和论述的时候，我们就有了去芜存真的利器，那些似是而非的、模糊的、错误的观点就无所遁形。

企业文化的结构

荷兰组织人类学和国际管理学教授 G·霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障碍——多元文化与管理》中开篇即论述道：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成。根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、制度、行为和价值观四个层次，如图 2-1 表示。

图2-1 企业文化结构图

通常，我们认识一个企业总是从它的外在形象开始的。这个形象包括它的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰……透过这些形象表现出来的文化，我们称之为企业文化的形象层，也称物质层。它们往往是可听、可见甚至是可以触摸得到的，位于企业文化的最表层，距离企业文化的核心和本质也最远。从后面的论述中，我们可以了解到，它们也是企业文化中最多变、最容易被扭曲的部分。

接下来，我们可以接触到企业文化的第二层：制度层(又叫企业的制度文化)。毋庸置疑，企业的运转是要求有制度作为保证与支撑的，员工准时上班而不是迟到早退，生产车间的工人按照规范操作而不是任意胡来，上班着装应该清洁整齐……大多是因为制度的激励与约束。

然后，我们会接触到企业文化的第三层：行为层。向客户提交产品是否按时和保证质量，为客户服务是否周到热情，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，各个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反……这一层距离企业文化的核心和本质大大地近了一步，和企业文化的核心具有直接的互动互指关系。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。

在我国长期的企业文化研究上，有这样一个错误的认识，即认为制度应该比行为更加接近企业文化的核心，我们在本书的第一版时也是这样认为的。经过随后的研究和实践，我们发现，行为应该是比制度更加接近企业文化的核心。为什么这么说呢?我们举一个简单的例子就可以明白。

从制度上，我们可以要求员工在接待客户电话时要及时响应，甚至在接待的时候要充满热情。但是，怎么样才算充满热情，员工在接客户电话的时候是不是真的充满热情，这些都不是制度可以考核到的，只有员工自己从心里认同这样的规定，他才会表现出这样的行为，甚至是更为优秀的行为。行为背后，是企业文化对员工的影响，是员工对企业价值观的认同。那些将制度视为比行为更加靠近企业文化核心的人，其实是将行为等同于企业文化的第一层次——形象层，把员工的那种受价值观影响而采取的行为视作一种企业的形象。

经过层层抽丝剥茧之后，我们就达到了企业文化的核心：价值观层。价值观是指组织在长期发展中所形成和遵循的基本信念和行为准则，是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点，以及评判组织和员工行为的标准。

企业文化是企业的灵魂，价值观是企业文化的核心。托马斯·J·彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman)在《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书中认为：卓越的公司成功的要素在于七个方面。如图2-2所示。

图2-2 7S模型

这就是著名的7S模型。从中可以看到，共同的价值观(Shared Values)处于核心的位置，也就是说，它是一个公司成功的核心。

价值观才是企业文化的本质，是企业文化之所以然的决定性因素，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。套用哲学上的说法，有什么样的价值观，就会有什么样的企业管理制度和企业行为以及外在形象和表现。

四个层面的关系

为了理解的方便，我们仍然沿用树的比喻，这可以生动形象地描述企业文化的四个层面——形象、制度、行为、价值观之间的关系。

1. 价值观是根

根决定了树的生命力的强和弱，价值观决定着企业当前的生存，更决定着企业未来的发展。实际上，价值观就是企业安身立命的根本。具体到一个员工，大到一个企业，选择这样做而不是那样做，就是因为这个员工或者这个企业的老板(管理层)秉承着与之相对应的价值观。企业所有的行为都是从价值观这个根上发出来的枝丫。

2. 制度是树干和树皮

树干是树这个生命体关键的承上启下的部分，下面连接着根，上面撑持着枝叶;制度对内直指着价值观，对外则生发出组织和个人的全部行为。企业内组织和个人之所以这样做而不是那样做，是因为企业制度使他或他们这样而不是那样。所以，没有完备良好的制度的支撑，那么再好的价值观也会像没有健康粗壮的树干的树一样，永远只能匍匐在地上，长不高也长不大。此外，如果最关键的制度有缺陷，可能会像树皮被环切了一般，很快危及整棵树的生命。

3. 行为是枝丫

树干和枝丫有时候很难分开来谈，就像制度和行为很难分开来谈一样。制度和行为都是价值观的外在反映。假设你驾车行驶在郊外，天气良好，视野开阔，方圆 3 公里内没有行人、没有车辆。这时，你来到了一个十字路口，路口的红灯亮着，你怎么做?停车等待?毫不犹豫地继续行驶过去?抑或是减速观察?不同的选择恰恰反映了你对这个情境以及情境背后潜存着的社会规则的潜意识看法和基本假设。这些潜意识看法和基本假设是个体或组织在探索解决对外部环境的适应过程中所发现、学习、创造和形成的，并且在潜意识中影响着个体和组织的行为方式。

4.形象是叶子、花和果

树上的叶子、花和果多点少点没多大关系，可以大也可以小，可能翠绿也可能枯黄，春天表现出勃勃生机，冬天在肃杀的寒风中瑟缩。企业在形象上如何做文章、做多少文章，对企业的生存没有根本影响，但对企业的发展有重要影响。完全不讲究形象的企业，一如完全没有叶子、花和果的树一样，很难让人看到它的生机。

理念体系：一个活的生态系统

在企业文化实践的过程中，我们可以看到企业文化会产生这样的一个内部循环过程：在企业形成一个完整而又有层次的理念体系之后，这个理念体系又接着对企业的管理形成影响，即对企业的经营策略、管理制度、激励机制的制定与形成进行指导，而这种管理的实践活动必将对企业员工的行为形成指导与约束的力量;反过来，企业的经营实践与员工的行为又会为企业的理念体系在不同经营环境条件下的变革提供依据。通过这个循环，形成了企业文化的自我调节与自我完善的过程。

参考：仁达方略《企业文化建设》第四版 管理丛书