“去家族化”在于真正放权

文/仁达方略管理咨询公司 管理研究院

摘要：上市房地产企业雅居乐于今年3月宣布重组董事会，意在摆脱家族治理困境。但未触及权力本质的治理改革，恐难以成为业绩下滑的“救命稻草”

家族化运营模式是很多房地产企业运营的常态，但雅居乐作为一家上市房地产企业则显得与众不同，近日董事会人事调整在社会上引起了较多的关注。这似乎表明了雅居乐进行董事会“去家族化”改革、提升公司管理水平和业绩的决心，但这一改革真能成为雅居乐应对业绩困境和董事局家族色彩过重的“救命稻草”吗?

权力集中弊病凸显

2014年3月28日，广东上市地产家族企业雅居乐公布了2013年度公司的经营业绩，截至2013年12月31日净利润同比下跌3.5%，至48.27亿元，根据该公司此前公布的数据显示，这已是雅居乐连续三年未完成年度销售目标。

与此同时，雅居乐宣布了其董事会的重要人事变动消息。公司原董事会执行董事陈卓贤、陈卓喜、陈卓南三兄弟及陆倩芳(即董事会主席陈卓林的妻子)调任为非执行董事，公司的副总裁黄奉潮、梁正坚及陈忠其被委任为公司执行董事。

在雅居乐此次重组董事会前，其家族4名主要成员都是公司的执行董事，并且长期在公司中担任重要领导职务，导致公司组织结构、管理流程和管控都相对纷繁、复杂，运作效率和执行力效率都较为低下，这在很大程度上影响了公司销售业绩增长，家族化治理模式的弊端越来越明显。

从公司治理成效来看，使权力分散是董事会重组有效的依据之一。但是从此次雅居乐董事会重组发现，该公司经营决策权力集中度不但未分散，反而进一步提高了。

一是雅居乐董事会主席陈卓林兼任公司的总裁(CEO)，且自己的大哥陈卓雄继续担任执行董事。在董事会重组前，公司有两个总裁(CEO)，弟弟陈卓贤负责管理省内业务，陈卓林太太陆倩芳负责管理省外业务。调整之后，形成了五个区域、即华南区域、江淮区域、华东区域、西部区域以及云南、海南区域，这五个区域分别由五个区域总裁管理。同时，调整之后，公司只有一个总裁，即陈卓林，以上五个区域总裁也直接向公司总裁负责。此外，陈卓林的大哥还会继续担任公司的执行董事，并非全体家族成员全部退出执行董事的行列。显然，雅居乐的改革依然未触及治理结构的本质。

二是新进入董事会的三名执行董事黄奉潮、梁正坚及陈忠其都是雅居乐的资深集团副总裁，且都是与陈卓林共事多年的老部下和忠诚的“亲信”。其中，51岁的黄奉潮现任雅居乐副总裁及海南及云南区域的区域总裁;48岁的梁正坚现任雅居乐副总裁及华南区域总裁;陈忠其现任雅居乐副总裁。三人在雅居乐任职多年，此外，这三名新执行董事的职责范围与之前并未做出太大调整。

三是虽然陈家四位家族成员陈卓贤、陈卓喜、陈卓南、陆倩芳卸任执行董事，但他们依旧是公司的董事和大股东。而家族成员的“董事兼任大股东”的身份，很容易让这些家族成员对雅居乐的经营管理决策施加影响和干预。

可见，陈氏家族对雅居乐的实际控制权并未有太多的改观，反而进一步将公司的战略制定、整体策略执行、营销及统筹区域等核心事务集中到了董事会主席兼总裁(CEO)陈卓林手中。从根源上来说，此次调整并未改变“业务还是掌握在陈氏家族手里”的现状，因此，这也就不能从根本上解决公司执行力差的问题。

“一言堂”致战略屡失误

雅居乐成立之初，其主要发展模式为市郊低成本、高周转发展模式。近年来，这类坚持高周转的房企，销售量已经超过千亿。但以陈卓林为首的陈氏家族却为雅居乐选择了另外一种高毛利率的“旅游地产”发展模式。陈卓林还曾经表示毛利率低于30%的旅游地产项目不会考虑，该战略决策导致雅居乐在促销力度与推货速度上都逊色于同行。清水湾项目借助“海南国际旅游岛政策”的东风，但随后几年该项目销售量逐年下滑。雅居乐近三年推出更多的是低密度、大面积的中高端产品，但因受到国家对房地产宏观调控以及经济增速下滑的影响，这些“非刚需”的地产项目受到严重冲击。

尽管自今年4月份开始，雅居乐又转向高周转项目，进入11个新城市，但其中多数都属于三四线城市，房地产的市场容量并不是特别大。据此可以推断，雅居乐其后的销售业绩提升并不会有太大惊喜。

发展至此，雅居乐董事会战略已经屡屡失误，归根结底要问责家族治理模式。以上战略决策是在雅居乐在其董事会尚未进行重组的前提下所做出的，当时的董事会完全是由陈氏家族成员所把控，尤其是执行董事全部由陈氏家族成员担任，也并未引入职业经理人，外部独立董事发挥的作用非常有限。实质上，雅居乐的董事会就是陈氏家族的“一言堂”，但因家庭成员在管理专业知识、经营决策方面受自身条件的限制，其在做出该决策过程中出现错误在所难免。

尽管雅居乐此次董事会构成进行调整，但进入董事会的三位职业经理人都是陈卓林多年的“老部下”，他们所做出经营决策的客观性必然会受到陈卓林及其家族成员的影响。此外，其他非执行董事人员还是全部由其家族成员构成。可见，雅居乐通过此次董事会权力集中度更高的调整并不能解决其因家族化治理结构所导致的战略决策失误。毋庸置疑，公司治理结构上的失误将直接导致企业战略失误。

去“家族化”需彻底

家族化管理在民营企业发展的起步阶段发挥了重要作用，但随着家族企业规模的不断扩大，家族式的管理方式已经严重制约了企业尤其是上市家族企业的发展。企业家族化建立在血缘关系的基础之上，其本身就存在着一种与现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化治理拒绝规范化、程序化、制度化管理方式。可以说家族化管理是阻碍中国民营企业做大做强的最大“拦路虎”。

因此，雅居乐要想改变当前的业绩困局与家族化的治理弊端，必须要对其现有的董事会进行突破性的改革，进行真正的“去家族化”。具体可从三方面入手：

一是分清所有权与决策权。当家族对企业所有权与经营权的控制力有所改变时，其对董事会的运作功能，以及企业的经营方向，必然会产生重大影响。所有权过度集中，导致经营者不必为广大的股东负责，会衍生治理问题。一般而言，家族成员在董事会的席次与比例，可以反映家族所有权的强弱。家族在董事会的人口比例与结构对于公司绩效的影响，自然也难以厘清。雅居乐目前在董事会中的成员的席次和比例都过高，这对公司经营业绩困境的产生起到了很大的影响。

二是建立规范的管理机制。在企业内部形成了良好的管理规则和监督机制的基础上，必须从制度上和机制上保证职业经理人的决策行为不受家族成员的影响，而不是让职业经理人充当家族成员决策的“陪衬”的角色，成为欺骗公司众多股民的“合谋者”。建立规范的管理机制，这可以在一定的程度上防止家族成员的意志无限扩大，提高董事会的独立性，同时也可以促使家族董事会成员改善自身的知识结构，为能够进行正确决策创造条件。

三是提高家族成员的决策能力。对于那些有意愿服务于家族企业，或担任重要岗位的家族成员，提供管理培训与发展计划，严格规定家族成员进人企业高层的限制条件。这些做法的目的就是使家族成员的管理技能得到提升加强，使企业内部的整体管理水平得以提高，同时能够赢得非家族成员职业经理人的认同与尊敬，由此获得经营好企业的信心。