从外资并购看中国本土日化企业的品牌保护

文/仁达方略管理咨询有限公司 集团管控事业部

一、外资并购日化企业概述

早在上个世纪90年代，宝洁、联合利华等外资日化巨头开始进军中国市场的时候，一方面外资企业为了能够迅速进入中国市场，变采取了搭国内名牌便车的进攻套路，另一方面本土日化企业也希望选择合资路，借势于外资的广告轰炸和雄厚财力。 于是，双方“投桃报李”。1994年开始，我国日化品牌掀起了一股“外嫁潮”。当年2月，拥有高富力品牌的广州浪奇，与宝洁合资组建了广州浪奇宝洁有限公司。随后，北京的熊猫也“嫁”入宝洁家庭。 同年，上海牙膏厂以中华和美加净两个品牌、土地厂房和设备作价入股，与联合利华合资建厂。1996年，活力28集团公司与德国美洁时有限公司联合成立合资公司。

这些在当时看来红红火火的联姻，后来结果并不如意。一方面是碧浪、汰渍、奥妙等外资品牌在国内声名日响，另一方面是高富力、熊猫、活力28等“老品牌”的市场不断萎缩，品牌为人所淡忘。如熊猫洗衣粉合资7年以后，从当初年产量6万吨，下降到2000年的4000吨左右。 于是，一场内资品牌的复兴运动开始兴起。2000年9月，作为熊猫“娘家”的北京日化二厂与宝洁达成协议，提前终止熊猫的使用合同。2001年5月，宝洁将广州浪宝40%的股权全部转让退出合作。随后，广州浪奇也将其在广州浪宝中22%的股份转手，并且出资3300万元收回了“高富力”的洗衣粉商标专用权。2003年3月，湖北天发集团与德国美洁时签约，合资公司提前终止使用“活力28”系列商标，由其控股的活力28集团收回。

从红红火火的联姻到最后的不欢而散，中国本土企业虽然学到了一些管理经验，但付出了很大的代价。不仅产品的市场份额极具萎缩，而且品牌的知名度也受到了很大的影响。不管是重出江湖，还是开辟新的品牌市场，都需要再次付出很大努力。

然而，本土日化企业被并购的事例并没有结束。2003年12月11日，欧莱雅集团在北京宣布收购“小护士”，这是欧莱雅集团作为世界第一大化妆品公司在中国的首次收购行为。2007年德国拜尔斯道夫出资3.17亿欧元(折合约人民币35亿元)，购入丝宝国际集团旗下丝宝日化85%的股份。2008年7月30日，美国强生公司旗下强生(中国)投资有限公司宣布，已完成收购北京大宝化妆品有限公司的交易，大宝化妆品有限公司成为强生(中国)投资有限公司的全资子公司。

二、并购中品牌流失的原因

1.战略性并购

日化行业的外资并购有别于其他行业的并购一个显著的特点就是外资并购以战略性并购为主，对企业的选择性很强，被并购的日化企业一般都是有盈利能力和市场前景的企业，或者是拥有某种资源的企业，并购目标直指国内日化行业排名靠前的企业。外资选择控股这些骨干企业，同时获得对这些知名企业的品牌的控制，获得打压对手的竞争目的。通过并购行业优秀企业，跨国公司可以迅速获得民族品牌的市场渠道和市场份额，加大其他本土竞争者的生产难度，迫使他们不得不推出市场，从而达到成为行业垄断或寡头的目的，稳定地获取垄断利润。

2.弱化排挤本土品牌

很多外资并购案中，跨国企业在实现第一目的后即开始对本土品牌实施打压弱化甚至束之高阁。很多本土企业选择外资并购的目的是以市场换技术，本土品牌在对外资的依赖中逐渐丧失了创新能力。有些外资企业在合资并购后仍然沿用中方品牌，但却利用渠道来推出自己的品牌产品，并为本方品牌大力推出促销活动，将中方品牌搁置一边。没有渠道的支持，中方品牌便无法进入市场;没有强有力的促销，消费者逐渐将其淡忘，中方品牌就这样渐渐失去了生命力。如熊猫洗衣粉合资七年以后，从当初年产量6万吨，占全国市场份额10%-15%下降到2000年的年产量只有4000吨左右。而上海牙膏厂的“美加净”牙膏在1994年与联合利华合资之初，出口量为全国第一，但到2000年，年销售量下降了60%，且已三年没有在媒体上做广告，市场地位不断下降。

3.并购整合失败

很多本土品牌寻求市场并购都是为了傍上一个大品牌，获取新的市场机会和机遇。但是在这一过程中，忽略了对品牌定位的理解。例如，丝宝集团舒蕾被并购之后，由于双方的产品分别定位高端和低端，在渠道、销售等方面都是不一样的，这就加大了并购之后的品牌整合风险。这都源于企业对自身的品牌定位不准备，而盲目地将扩大市场增长的希望寄托在外资并购方的身上。

三、品牌保护与发展

1. 谨慎选择合作方

企业引进外资的目的一般包括引进技术、引进资金、开拓国际市场等。外资并购对国内企业和跨国公司来说都是一个双向选择的过程，本土企业要增强在外资并购中的主动性，一方面要对企业和品牌的自身定位有明确的认识，要有长远的、非常明确的战略和愿景，另一方面企业要应认清自身发展的“短边”是什么，希望通过并购达到什么样的期望，从而有针对性地选择并购。在寻找合资伙伴时，要深入了解对方的战略意图，充分考虑双方的战略资源互补优势，找到具有共同战略利益目标的合资方，从而达到双赢的效果。

2. 增强品牌保护意识

品牌是企业的实力所在，如果没有了自己的品牌，就谈不上发展。品牌是企业核心竞争力的外在表现，是促进企业可持续发展的重要动力。并购中，要充分考虑品牌的价值，聘请专业中介机构对品牌价值进行评估，这可从市场反应、历史经营状况、顾客认同度、业界评价、现在市场竞争态势以及未来的生命力综合评估。并购后，在取得控制权和经营权的基础上，稳定企业品牌管理队伍，保证品牌管理经营决策的一贯性和连续性。

3. 在合资中掌握控制权

企业要以战略的前瞻性眼光来对待合资过程中的企业控制权问题，保护和发展自主品牌。本土企业在并购的谈判过程中，涉及核心战略要素的问题上坚决不能退让，企业一定要取得控制权。从战略上，在合资或并购过程中，要尽量保证中方对合资公司的控股权，保住对品牌的话语权，并确保投入品牌管理和运营的资金支持，从而使中方在不丧失主导权的前提下制定公司的发展战略。

4. 加强法律合同意识

在与外资并购实践中，要加强对法律法规的学习，仔细研究已往案例，聘请专业公司或专业团队去管理和操作并购活动的全过程，灵活运用商业计谋和法律智慧，来规避企业签约风险，保护自主知识产权和发展自主品牌。

5. 品牌创新与文化塑造

创新是发展的关键，本土企业一定要在利用外资进行自主创新和自我发展，在原有品牌的基础之上，加强新的产品开发、品牌理念创新、市场机会拓展等，增强品牌的知名度和美誉度，提升品牌价值。通过提升品牌文化，增强民众对本土品牌的认同感，培养他们民族品牌的保护意识，形成一种对民族品牌优先支持的社会氛围。