“天量”库存三大迷思——红海市场的破局思考

[作者推荐：本文，您找不到杀库存的工具，也找不到解决问题的方法;这里只有冰冷的现实和一个旁观者的思考……]

今年的服装行业继续延续去年以来严峻的市场形势，前三季度，内销及出口均未出现好的转机，服装企业库存积压问题在市场低迷中日益凸显。

产业季报显示，22家A股服装类上市公司第三季度的存货总量已达到了382亿元人民币。另外，今年上半年，李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元，其中存货最多的是雅戈尔，还有红豆股份、美邦服饰、森马服饰以及李宁等服装品牌，而存货量低于亿元的只有四家。有媒体形象描述为：中国服装的库存量在大量增加，这些库存服装即使全国服装企业停产，也足够让中国人穿上三年……

其实，库存问题作为一个老大难问题不仅是服装行业所面临的问题，在电子、电器，床品，打火机……几乎所有的低门槛的轻工制造及快消等红海领域普遍存在。

天量库存的迷思之——追本溯源

就服装领域来讲，部分业界专家和资深人士将库存问题归因于消费者快速成长变化及本土服装企业的商业模式(比如订货会模式、高知名度和高渠道渗透率模式等)问题。

确实是这样吗?貌似是的，但又似乎不全是。

笔者以为，上面两个成因都是事实，但却不是本质。回归产业、市场及企业经营本质的来思考，天量库存诞生的根本原因在于中国文化的阶段性势微、行业过度竞争导致的整体产能过剩、企业管理思想的缺失导致企业竞争力不足三大原因。

“中国文化的阶段性势微是当前服装行业产生天量库存的三大成因之一”，本观点也许是在服装行业第一次所公开提及，但作者以为这就确实是问题的症结和核心。为什么这么说呢?我们要从公认的服装行业的核心竞争优势以及新时期服装业的行业本质说起。

众所周知，成功的服装企业，其竞争优势无外乎两种来源：灵魂设计师驱动或消费者洞察驱动。前者以Armani、Zegna、D&G等设计师品牌为代表;后者以ZARA和优衣库等零售品牌为代表——依托于高效的价值链运营，以精准及时的消费者洞察取胜。灵魂设计师的设计属于典型的文化行为，而消费者洞察内容的本质也是文化;也就是说，服装行业本质是属于文化产业。

受中国近现代生产能力不足的历史影响，80年代以前的人或长或短的亲历过物资匮乏的时期，所以改革开放后服装行业盛行生产文化。但是随着中国社会、经济、科技能各方面的实力全面提升，中国轻工制造和快消领域已经由卖方市场转为买方市场，消费者更加注重服装的品味和个性，文化方面的需求突显。我们都知道，文化的核心是价值观，文化本身并没有优劣，只有适应和不适应。而在全球化竞争的今天，一方面，中国很多行业企业(包括服装行业)在这方面文化底蕴缺乏的现实突显;另一方面，因为中国融入世界的时间过短，中国文化并未必全球接纳，加上受中国在近现代屈辱史和自由、民主等普世价值全球盛行的双重影响，中国人对自身文化的信心明显不足，即使我们在生产、技术、管理等领域与国外企业平齐，在与国外品牌的竞争中也处于阶段性的劣势地位。笔者以为，这种文化的阶段性势微让我们在与国外品牌的竞争中更容易滋生大量库存。

过渡竞争导致的市场整体产能过剩很容易理解。中国作为全球工厂的定位，在市场规律的作用下担负着负责全球市场的供应者角色，产能极大提升;不管是从产业宏观的销售数据和库存数据(如全国服装企业停产够国人穿三年)、中观的市场(基本上去任何一个城市都能看到所谓的步行街，而几乎每一条步行街的商户中服装企业都达到50%甚至更高)，还是微观的服装城或服装市场琳琅满目的商品都是最直观的体现。而当前面临紧缩的全球经济萎缩现状和美国的实业回归的战略，服装行业的市场红海现状已然成为行业的共识;虽然说再夕阳的行业也有赚钱的企业，但阶段性的行业整体库存却难以避免。

企业管理思想的缺失导致企业竞争力不足是中国服装行业“天量”库存的第三大成因。受中国现代科技和工业发展起步晚的影响，从学习产品、技术到学习管理模式和商业模式，中国现代服装企业的发展史整体上来说是一个学习和模仿史。通过多年的不断学习、模仿和引进，中国企业在产品、技术和管理模式等很多领域都达到甚至引领着世界水平，比如说世界一流的工厂、世界一流的生产和管理团队，世界一流的质量管理体系和标准，连nike、adidas等世界一线品牌都找中国企业代工生产就是鲜明的写照。但是，即使是这样我们为什么还是竞争不过他们呢?仅仅是品牌问题吗?

笔者以为，穿别人的鞋是走不好自己的路，问题的根源在于中国企业管理思想的缺失，而这种缺失的根源在于视野和格局的局限，视野的局限导致企业资源整合能力存在缺陷，具体表现为：供应链管理思维局限与能力发育不足、信息意识局限与能力发育不足、产业思维局限与能力发育不足、全球意识与能力发育不足等等，而这些直接导致了企业市场竞争力不足，行业在全球性产业和行业竞争中处于被动追赶阶段。

上述三大成因犬牙相错、交互影响;天量库存应运而生，产业红海在所难免。

天量库存迷思之——真伪命题

在社会广泛关注“天量”库存的同时，有多少人在考虑“天量”库存究竟是一个怎样的命题呢?或者换句话说，“库存问题”究竟是不是一个问题?

也许您要说：“你这不是废话嘛，当然是问题了，要不然我们说他干吗?”

笔者以为：“未必”。企业经营不能混淆手段与目的，企业经营的要点一是要盈利，二是要能在一个相对较长的时间保持盈利，而不是没有库存。

就中国服装企业来讲，我们看到天量库存是客观现实，但同时要看到这不仅在中国企业存在，nike、adidas等国际知名品牌何尝不是也要面对库存问题呢?虽然说在量上也许有些差异，但是本质是一致的。所以说我们要的并不是没有库存，而是在有库存的情况的下保持盈利;这不仅是中国服装企业经营管理者应该关注的重点，也是广大投资者所关注的重点。

因此，在对待库存问题，我们的着眼点或许更多的是应该考虑为什么有的企业在面对库存问题时能盈利，而有的企业面对库存问题则陷入亏损。

仁达方略有一个研究成果叫“企业生态链”，大体观点就是：当代企业之间的竞争已不止是个体企业或者集团之间的竞争，而是在企业生态链上的竞争。这个企业生态链由一个产业竞争主体和围绕产业主体的相关服务支撑机构组成。Nike和adidan等国际知名品牌在高库存的情况下仍能保持高盈利难道仅仅是品牌的作用吗?其实不是。仁达方略研究发现，在adidas和nike周边，有大量的世界顶级投资公司、技术公司、设计公司、广告/公关公司、法务公司、咨询公司、分销企业等等领域的合作伙伴，他们之间以控股、参股、合资、合作等方式形成密切的利益共同体，追求生态链上整体价值的最大化;在这种情况下，任何一个竞争的主体都可以成为利润中心或者成本中心，而其他的相关单位和部分则配套的成为互补性的利益单元，追求整体生态链上的优势地位，在生态链的高度分享相关利益，而不在于一城一池之得失，这种情况在日本财团中也广泛的存在。

所以说，天量库存客观存在，值得关注;但是从某个角度来看，也许天量库存只是一个伪命题，我们更应该关注的是行业企业的盈利能力和民族产业的全球竞争力。

天量库存迷思之——解决之道

正所谓：菩萨畏因，凡夫畏果!只有洞悉问题的本质才有可能从根本上解决问题.

具体到中国服装行业的库存问题来讲，上面我们已经谈到了天量库存的三大成因和库存问题的本质。解决问题大方向已经基本明朗：文化复兴、缩减产能和构建中国企业的管理思想才是解决问题的根本。

而具体到企业来讲，文化复兴属于国家层的问题，我们只能即将呼吁和影响;而缩减产业也属于国家和产业主导机构的调控范畴，我们只能积极配合;企业自身所能主导的只有在企业经营管理思想升华的指引下，不断扩充企业经营管理视野和格局，在更高的层面提升企业资源整合能力等企业经营管理能力，进而增强自身的经营管理水平，在保持企业在行业内的盈利能力的同时不断提升企业的全球竞争力……

库存可怕，库存又并不可怕，天量库存只是服装行业转型升级的开始，而这个转型的机制就是市场规律。市场是公平的，优胜劣汰是市场的恒定法则，不以人的意志为转移。正所谓大浪淘沙，不经历风雨怎么能见彩虹?红海领域天量库存的解决之道不就是基于市场的卓越之道吗?您准备好了吗?