央企企业文化建设如何走出“死胡同”

自2005年国资委下发《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》以来，虽已有7年多的时间，但通过仁达方略最近的一份调查发现：各大央企的企业文化建设似乎已经走进了一条“死胡同”，走不来出了。

在正式开始讨论央企企业文化建设面临的难题之前，我们首先了解一下什么是央企?

按照政府的管理权限划分，中国的国有企业可以分为中央企业(由中央政府监督管理的国有企业，简称“央企”)和地方企业(由地方政府监督管理的国有企业，简称“地方国企”)。早在2003年国务院国资委成立之初，国务院国资委所管理的央企数量是196家，经过重组，至2013年年初，央企数量为116家[1]。

现在，国内各大央企的企业文化建设为什么走进了“死胡同”?是因为在建设的过程中遇到了一些问题，如下所示。

问题一：企业文化理论缺乏创新

在世界多极化和经济全球化的新形势下，央企企业改革进入了关键时期，进行企业文化建设的理论创新是做好央企企业文化建设的关键点。

但在目前市场上，谈论央企企业文化的文章和书籍，大部分都是直接从案例入手，谈的是央企企业文化建设的具体做法，可是，仔细读下来，这些书籍的作者或所谓的专家关于央企企业文化建设的内容是模糊的，是混乱的，他们对于央企企业文化的特点和内容认识不到位。所以，他们也就只能讲一些央企企业文化建设的具体做法，而无法从具体做法上升到理论层面。因此，在一定程度上，我们可以说央企企业文化理论是落后于实践，这也是制约中国央企企业文化建设的根本问题，必须尽快解决。

问题二：企业文化建设不能踏踏实实“回炉”

在我们仁达方略管理咨询公司为央企提供咨询的过程中，很多企业文化建设者都会提出这样的疑问：文化理念体系我们也有了，口号我们也喊了，司歌我们也唱了，标幅我们也贴了，员工活动我们也搞了，所有与文化建设有关的事项我们都认认真真地做了，但为什么我们企业的业绩、核心竞争力都没有任何的变化呢?下一步我们的企业文化应如何建设?产生这些疑问的原因有三方面，如下所示。

一是企业的文化理念体系没有针对性。尚未经过企业价值导向的论证，使央企的文化理念体系无法承担传承基因、引领方向的作用，员工不知道这样的体系树立后对企业的经营管理意味着什么。

二是理念体系没有说清“如何做”。例如某著名钢铁公司的创新理念：“今天永远是明天的起点”，当员工看到这句话，会想到创新吗?应该在哪些方面、如何创新?再看责任理念：“在岗一分钟，敬业六十秒”，同样空洞，看了之后仍不知如何负责任，等于没说。团队理念更可笑：“像钢丝绳一样拧成一股劲”。把这样的理念拿给员工，员工只能不知所措，谁知道如何和别人“拧成一股劲”呢?还有些诸如团结拼搏等等理念，即平白朴实又具备一定的指导性，但指导方向不明确，员工搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼?

三是对于理念体系“落地”的理解不够，很多央企的理念体系“落地”规划或步骤多数都集中在“宣贯”上，缺乏真正的“能力绩效”提升规划和措施，导致员工觉得文化与自己联系不大。

因此，面对这些问题，央企的企业文化建设者应针对目前的企业文化状况重新进行全面的企业文化诊断评估，了解企业现有企业文化的实际状况。然后，企业应根据诊断结果重新提炼符合企业和行业特色的核心价值观念体系和理念等，并制定真正的“能力绩效”提升规划和措施。

问题三：组织体制“先天不足”

在中国，央企其实并不是市场中真正意义上的企业，而是一种“类企业”。经过多年的改革后，央企已基本退出竞争性行业，收缩在基础性行业，这些行业因历史原因长期为央企所控制，形成了超大型自然垄断企业。此外，央企还被赋予了较多行政性的职能，有的代表政府，有的代表行业。最为突出的一点就是，央企与其管理者都是有行政级别的。所以我们认为央企并不是市场竞争中真正意义上的企业。

央企组织体制的先天不足问题在短时间内无法彻底解决，但是对这个问题也有一些改善的方法。一是尽量完善央企的法人治理结构。规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。二是妥善解决企业文化与实际工作“两张皮”的问题。首先，关键是要清晰全员对于企业文化的认识，其次，是要有组织保证，有适当的工具、方法论来开展这个方面的工作。可以肯定的是，企业文化绝对不是企业文艺，不是几次活动就能顶替企业文化管理工作的。

问题四：文化转化问题

权力距离指的是一个社会中的人群对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大;接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离则小。一些亚洲国家的权力距离普遍比西方国家要大，这一点从沟通方式上也能看出来。中国人说话的最大特点就是“不明言、善点拨”，只有听话者足够重视讲话者的深层意思，沟通才能有效进行，这要求讲话双方都要有足够的时间来揣测对方背后的意思。在央企中，这种权力距离体现地更为“淋漓尽致”。

因此，面对高权力距离指数的央企，文化的形式需要发生逆转。文化是一种力量。不适合的文化对一个企业有着致命的杀伤力，而优秀的文化却可以让它重新焕发新的生命。改变一个企业的文化有多难，也许改换一下说话的方式就行了。变革一个组织的文化的作用有多大，它甚至可以避免飞机失事!

大韩航空原来一直是全球空难率较高的航空公司。从1988年到1998年，大韩航空的飞机损失率为飞行百万次损失4.79架飞机，是美国运输航空公司飞机损失率的17倍之多。此事引起美国国家交通安全委员会的警觉，他们的调查结果让人惊诧不已——大韩航空事故频发，跟飞机性能关系不大，而是韩国人的高权力距离指数，导致了大韩航班上的沟通不畅，这是此前大韩航空飞机失事的罪魁祸首。

例如，副驾驶想说，“今天天气很差”，如果这样直接把情况说明，机长就会根据实际情况进行判断。但由于权力距离大，副驾驶怕说错话给上级的印象不好，就说话绕弯子，说：“今天天气没有昨天好。”这样在面临紧急情况时，机长要同时处理很多信息，如果说话绕弯子，机长就把这句话当作不重要的信息过滤了。因此，大韩航空以前在面对紧急情况时，由于权力距离指数大造成沟通不畅，致使飞机失事事故很多。

后来，大韩航空邀请了德尔塔航空公司的戴维·格瑞博来管理运营。格瑞博要求大韩航空公司的新语言是英语，每位驾驶员要想继续任职，必须做到英语流利。由于英语本身很直接，因此就能把最关键的意思说清楚，机长也能把最关键的信息听清楚，在紧急情况时就能快速地处理问题。这一下就把大韩航空从不安全、口碑很差的航空公司转变成世界一流的航空公司。

大韩航空的例子体现了文化对于一个组织的重要作用。任何问题首先要找到文化的根源，要通过激发文化本身的力量来解决问题。大韩航空并非不重视文化，相反，他们是将一种不适合大韩航空的高权利距离文化渗透得过于深入，从而使沟通不畅，造成高空难率与高飞机损失率。

针对导致出现问题的文化根源，面对高权力距离指数的韩国，文化的形式需要发生逆转，文化的力量需要诉诸于技巧，而戴维·格瑞博的管理举措于大韩航空而言，正是对症下药之举。

[1] 国资委网站：http://www.sasac.gov.cn/n1180/n1226/n2425/index.html