到底多“大”才算“大”

“行业重组”、“大集团”、“并购”等词汇现如今对多数的国人来讲已经不是什么陌生词汇了，因为见了天的各大新闻媒体上就有类似内容的报道，中国经济正处在高速增长阶段，通过资源整合，做大再做强似乎已经成了大家的共识。中国烟草行业率先于2003年祭起行业重组的大旗，走 “大企业、大品牌、大市场”的道路，目标是要在三年内打造30个企业航母、100个卷烟品牌。接着煤炭行业也开启了他们的规模化发展的大幕，在中国煤炭行业发展规划中提到要在“十一五”内建立4～5个年产1亿吨、十几个年产5000万吨以上的煤矿企业，大型的煤炭集团，国内市场占有率未来达到60%以上。跟着还有化工，医药等行业的重组整合正蓄势待发。通过重组整合资源形成大集团真的是中国企业提升国际竞争力的唯一途径吗?是不是非得是具有垄断优势在行业内“一手遮天”才能在竞争中有绝对的话语权?只有大集团才是企业成长的终极追求?说到底，我们的战略就是一直做“大”吗?

其实刚才提到的，无论是烟草，还是煤炭或者化工，行业重组多数是政府的宏观政策导向，而不是企业的个人行为。政府是看宏观面的，他眼里的企业就是哪些行业内的领先者，政策多数是为他们制定的，换言之多数正处于成长期的中小企业是入不了他们的法眼的。因此，政府的宏观行业政策不能成为个体企业发展战略的指导，成为大集团未必是各个中小企业塑造竞争优势创造价值的最佳路径。

企业到底应该有多大，其实早在科斯时代从理论大家都基本有了认识。科斯说当企业的交易费用等于管理成本时企业的规模已经最优了，也就是说企业已经可以确定他的边界了。从理论上来说，任何行业的任何企业都是有它的规模范围的，并不是越大越好，越大越强。管理大集团是要付出成本的，不论你选择什么样的管理模式，建立什么样的管理结构，作为企业集团要统领成员企业在战略、市场、财务甚至生产上做出一致性的行动是要付出代价的，也就是管理费用，这里面还没有计算大集团内部委托-代理关系下的成本付出。只有管理收益大于你的管理成本，你建立这样的企业集团从商业上来讲才是可行的。当然成立企业集团肯定还有其它方面因素的考量，比如间接拥有资源需求、试探性进入新经营领域需求、培育集团面向未来的第三层次业务需求等。

最近看大卫.科利斯的《公司战略：企业的资源与范围》中对企业集团的大小范围有过很经典但很通俗的三点判断原则：

原则一：拥有某公司(业务)能够为集团的另外某些部分创造利益吗

原则二：所创造的利益大于集团管理它所花费的管理成本吗

原则三：直接管理该公司是否能够创造出比任何其它管理主体或可供选择的治理结构更多的价值

对于原则一，比如现在的煤炭企业集团多数采取了向下游化工、冶金、电力衍生的发展战略，但是从目前的市场环境来看显然煤炭行业的利润率要高于化工、冶金等行业，从理性的角度来说，应该把更多的钱投在煤炭上面以争取最高的利润。而实际上，化工、冶金、电力等行业是煤炭的下游企业，可以说是煤炭企业集团的客户，它们的订货需求订货量决定了煤炭企业集团的销售量，因此煤炭集团企业通过控股收购形式将化工等下游客户纳入自己的管理体系内，一方面是分散了经营风险，一方面更重要的是稳定了客户资源，可以内部协商定价以及从集团的角度来进行统一的税收筹划。对于流程型制造企业，保持生产链的完整性、协调性更加重要。比如一个钢铁集团它会把采矿、炼铁、炼钢、轧钢等业务系统(公司)全部纳入到统一的管理体系中，因为只有一个管理架构内的行政协调有关钢铁生产、制造、销售的事宜才是最高效，交易的成本也比较低。因此这个时候，无论你的钢铁王国有多大，一般不会把生产系统拆开通过竞争市场来协调相互之间的关系，虽然可能市场竞争会带来较低的价格或更清晰的责任界定。

第二个原则虽然浅显易懂，但是最难考量。集团追求的是整体最大化而不是某个公司或业务单元最优，所以从业绩计量的角度来说，管理成本是为管理下属某个公司(业务主体)付出的，但是管理收益却是从集团整体来考核的。也就是说实际上应用这条原则会出现适用主体的不对等。这也是为什么中国的集团企业不能很好使用这条原则的原因。中国的企业集团习惯做加法，不习惯做减法。企业从最初的小集团慢慢成长为大集团，成员企业越来越多，管理成本越来越大，这时候多数的中国集团企业的领导人很少去做主动调整的，他们不会考虑是不是要改变原来的管理控制方式，把有些业务从直接的操作控制型变为战略指导型甚或财务管理型，给集团“廋身”。我们在为企业提供咨询服务的时候发现，多数企业制定的发展战略里可能有明确的产业政策要退出或者减少对某个业务(公司)的投资，但是很少有决定要改变对某些业务单元的管理方式，或者干脆让他脱离自己的管理主体，单单通过长期协议或者契约来保证某个业务单元与主体的合作关系。目前方兴未艾的BPO(业务流程外包)就是这条原则最好的体现。BPO是一个或多个业务流程外包，提供商拥有并且管理这个流程，可以衡量的绩效标准。BPO意味着生产力的改进、大规模节省成本、改善集团内部的责任制、改进人力资源，同时集团还可以将主要精力放在核心业务。还有管理百货商店，试想如果一个集团要同时管理十几甚至几十个分店的日常业务付出的管理监督成本肯定是巨大的，因此多数的百货店连锁店都是采取的充分的授权经营、事后业绩评价的管理模式。

至于原则三，更是个很好但很难的判断法则。通俗的说就是某集团来管理某个业务(公司)肯定比其它管理主体或者该公司自己管理要好。这时候有两种情况，一种是可能某个公司自己没有管理能力或者只是一个成本中心，没有除核心功能以外的能力，比如成本中心生产制造能力很强，但是从研发、资金、销售等其它方面的资源不足或者不是最优，因此它不得不依赖公司外的管理主体来提供这些服务。另一种情况是，公司经营或者业绩取决于特定管理团队努力和作为，公司的核心能力是结合在公司的人力资本内，比如公司的销售技能、管理风格、文化价值等。这时候，要么集团给管理团队充分授权，同时给予他们足以达到激励效果的价值创造成果，要么集团干脆把它放到自己的管理体系外，让它自主经营，集团从市场通过合同购买它提供的服务，让它的管理团队自己决定最终的价值分配。我们可以看到传销模式或者特许经营模式可能是短时间迅速扩张最好的方法了，为什么这两种模式能让一个集团或者主体迅速长大，是因为这种模式让更有能力决定经营成果的力量作为决策的主体同时决定成果的分配。

我们认为集团到底多“大”才算“大”是一个“规范”命题，“大”是个业务组合和管理模式选择的综合结果。“大小”不仅仅是个业务范围的概念，还是一个管理模式的概念。另外在此基础上，如果考虑到管理模式的因素，集团拥有的业务组合或者产业边界就不仅仅是由通过股权投资形成的控股、参股公司组成的了，至少还有长期契约、联盟、合作等形式扩展的各种业务联合体，我们因该这样去理解集团企业的大小。