钢企重组：思考比行动更重要

11月初，实力雄厚的国有钢铁公司山东钢铁集团与中国最大的私营钢铁公司日照钢铁控股集团在日照碧波大酒店签订了重组意向书。这标志着山东省钢铁产业的整合正进一步推进。

对于雷声大雨点小，进行了十年重组并购而没太大进展现状的中国钢铁业，2008年来却连续发生了四五起的钢企重组，包括山东钢铁集团的组建以及重组日钢意向，用仁达方略资深钢铁行业分析师杨涛的话说：“确实让人兴奋，标志着钢铁业新一轮重组已经取得制止性进展。尤其在全球金融危机和世界经济增速放缓导致需求减少的情况下，兼并重组是消化剩余产能的最好方式。”

且不论这次谈判中的“招安”是否能够顺利进行，对于事件的主角山东钢铁集团而言，都需要扪心自问，进行一些战略性的思考。

首先，对于这次重组，山东钢铁集团真的准备好了吗?

山东钢铁集团需要充分评估自身的能力、财力。所谓的能力，就是指把日钢整合进来之后，有没有能力把它发展得比原来还要好、还要快?财力，就是指要投入一些资金方面的资源，让日钢成为新的增长点，而不是包袱。除此之外，山东钢铁集团还要在集团文化上下功夫，尽量容纳新加入日钢集团的企业文化。重组企业和被重组企业，某种意义上来讲，更难的是被重组的企业加入到重组企业。毫无疑问，作为被重组企业的日钢领导在作决定的时候，压力是很大的。所以，山钢集团应灌输“要善待被重组企业”的观念，给日钢集团全体人员以更大的希望。

其次，对于这次重组，怎样才能达到“1+1>2”的预期效果?

这个问题同样值得山钢集团思索。对于集团进行资源整合和战略重组，杨涛认为：“山东钢铁集团在战略布局上是成功的，但下一步的集团管控是支撑战略的关键，不容忽视。”

从表面上看，2008年钢企重组突然加快了步伐，钢企间的整合重组似乎顺风顺水、颇有成效。然而，并非所有的重组都取得了重组的优势。按常理来说，钢企重组的目的是优化资源配置、提升企业盈利能力和核心竞争力。而目前国内钢铁企业重组大多只是玩“1+1=2”的数字游戏，而并没有达到或实现“1+1>2”的增值效应，实际性进展十分缓慢，有的甚至毫无进展，这是一个亟待解决的问题，杨涛认为至少需要从两个方面下功夫。

一方面，对于山东企业集团来说，应在并购重组的资源整合过程中，按照价值链的理论，从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能的方法，打破子公司原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，发挥集团公司的协同效应，分享企业通过并购重组带来的增值;另一方面，在集团公司成立后，总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。

集团管控的核心不是产权关系而是基于集团治理的价值创造、效率提升。无论是是实行财务管控型、战略规划型、操作控制型中的哪一种管控模式，至少需要实现治理收益大于治理成本的目标，并理顺各种关系，降低管理成本，实现1+1>2的效果。

如果山东钢铁集团能够思考透彻这些问题并且顺利地操作这次重组，对于山东钢铁业乃至整个中国钢铁产业在经济“寒流”中泰然应对全球经济的波动和衰退都将产生积极影响。