中粮集团：板块化战略重组模式

集团企业在发展过程中，特别是在兼并重组过程中，会涉及很多业务的重新调整，一般情况下合并同类项是常用的手段，称之为“板块化模式”。

成立于1952年的中粮集团，从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立专业营销公司，中粮集团顺利实现了战略重组，这一过程可以称得上是板块化模式的典型。

按产业链逻辑形成组织体系

2006年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理业务单元。

2007年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元调整成9大板块，即中粮贸易，主营粮食进出口贸易;中粮粮油，主营农产品资金研报]加工，中粮控股是其融资平台;中国食品[3.18%]，主营食品消费品，中粮国际是其融资平台;中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主题自行决定。

这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位展开的。集团鼓励每一个板块上市，使九大板块都在行业竞争中领先。

在调整之前，集团的各个业务群和新并购的公司是独立运营的，没能完全实现基于统一目标、整体利益和职能、责任、流程、信息关联性的业务架构整合，供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管理、营运效率都有待加强。

调整后，有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立，使公司的管理规范化，从而达到提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争力的目的。业内人士认为，将来中粮或可使其核心业务群———粮油食品贸易、物流、加工、进出口等业务发展为按照产业链逻辑形成的组织体系。

从中粮的发展演变不难看出，对于集团企业而言，板块化有助于形成“老子多元化、儿子专业化”的战略格局。不实行板块化调整、不进行板块划分，企业既已存在的不同业务就会出现杂乱无章且资源分散甚至内部竞争严重的现象。

如何消除兼并重组后的板块化格局

实际上，实现板块化并非那么容易，原因很复杂，其结果也很有趣，在整改的过程中往往会出现业务板块没形成反而板结的状况。

所谓板结，就是以法人单位为限，形成一个大而全、小而全的二级或三级子集团，像割据的诸侯，给集团带来诸多发展桎梏，如组织结构庞大、业务种类冗繁、协同效应减弱、规模效益甚小、管理效率低下等负面问题。

先有儿子后有老子是很多国企集团的组建方式和特点。如果中粮的重组只进行到将同类项简单合并的程度，那么各下属企业基本上只能是“物理上”的整合，没有“化学上”的整合，从而造成板结化。每一个下属企业的产业结构都类似，业务种类齐全，每一个企业都产供销一体，完全不可能发挥分工优势，这就造成了集团资源能力的分散和割裂，严重影响经营效率。所以，组建后的集团企业应着力培养自己的战略决策及资源调配能力，打造集团控制力，迅速确立以集团为决策和资本运营中心，各子(分)公司为生产经营管理和利润中心。

产业分工定位与价值链选择决定企业的板块划分，集团企业在产业分工环节的定位和价值链的选择方面要结合自身的资源优势，二者的确定为企业的板块划分奠定基础。产业分工明晰了、价值链选择清楚了，企业兼并重组后的板块化也会自然变得清晰明确。板块发展成熟之后也可以为企业带来更高的效益，有助于企业产业分工扩大化、产业内部分工的整合以及价值链条的延伸。

大型的企业集团在联合兼并重组或者在新的战略调整过程中，应该积极推进分拆式重组，充分整合不同企业内部板块资源，打造专业性强的优势企业。以重点子企业为核心，加快打造主业突出、产业链条完整、具有核心竞争力的产业集群。

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