厘清大型能源企业专业化重组之内在机理

作者：仁达方略王吉鹏

近年来，能源企业内部专业化重组风起云涌。从起初的试点突进到现今的整体发力，许多集团企业经历了专业整合“破茧化蝶”的阵痛，也看到了资源优化及效率与效益提升的母合效应。

集团化运作与专业化经营

集团化运作、专业化经营，即在集团层面整合内部资源，完善组织结构，进行功能定位，理顺管理流程，建立合理的集分权体系，建立集中决策、分级管理和专业化经营的管理模式。集团层面可以相对多元化，在相关产业或业务上实施专业化经营。这种管理思路，一方面需要集团层面战略清晰，大力发展主营业务，提高核心竞争力，统筹规划部署内部资源，厘清各产业、各业务资源，促使各产业或业务板块有序、高效运行。另一方面需要各相关产业或业务方面通过资产重组、资本运营和自我发展，迸发出强大的市场竞争力。

对集团企业来说，如果不实行专业化重组，不进行板块划分和垂直管理，就会出现企业既已存在的不同业务杂乱无章且资源分散，甚至内部无序竞争严重的现象。每一个下属企业业务种类齐全，产业结构类似，不可能发挥分工优势，这就造成了集团资源能力的分散和割裂，严重影响经营效率。

专业化重组后，集团总部定位发生变化，从产业集团总部发展成产业投资集团或产业控股集团总部，同时二级集团从原来的多元化集团演进成专业化集团，价值链条大幅度缩减，整个集团市场竞争主体明确，各业务战略清晰，母合效应明显，在效率大幅度提高的同时，效益有了大幅度提升的可能性。

价值链整合与产业集聚

产业分工定位与价值链选择决定企业的专业板块划分，集团企业在产业分工环节的定位和价值链的选择方面要结合自身的资源优势。二者的确定为企业的专业板块划分奠定基础。产业分工明晰了，价值链选择清楚了，企业重组后的专业化板块也自然变得清晰明确。板块发展成熟之后也可以为企业带来更高的效益，有助于企业产业分工扩大化、产业内部分工的整合及价值链条的延伸。

把原来分散内置在各二级单位的业务独立出来，把某一价值链环节重组成专业化业务主体，会让集团整体产业地位更突出，竞争力更强。如中国石油按照集约化、专业化和一体化的要求，将石油工程技术服务板块专业化重组，在效益与效率大幅提高的同时，促进了技术和管理的优势互补，推动了生产要素和资源的优化配置，避免了低水平重复，1+1>2的效果逐步显现。

产业集聚是从经济学移植过来的词汇。比如，中国电建、中国能建的成立，最主要的意义在于实现电力产业链的优化，相关产业在各自独立的组织体系内积聚。随着两大公司内部整合的逐步推进，电力行业规划设计、工程施工、设备制造、项目运营一体化整合程度将大大提高，国家电网、南方电网主营业务的控制力也得到增强，电力企业整体实力将有所增强。

平衡“条”与“块”的管控

纵观许多能源集团的发展历史，以区域为主及以原有法人为主的“块”状结构很常见。以法人单位为限，形成一个个大而全、小而全的二级或三级子集团，像割据的诸侯，给集团带来了诸多发展桎梏，如组织结构庞大、业务种类冗繁、协同效应减弱、规模效益甚小、管理效率低下等问题。

“块”式管控按区域板块范围建立管理模式，一般在一个区域范围含有多个产业和多类业务，是综合经营管理的企业。按照产权构成及发展状况，通过子公司、分公司或事业部的形式管理。

“条”式管控建立以某一产业或某一业务为主要载体，以产权构成及发展阶段的成熟情况选择界定企业性质及管理方式的管理模式。目前，主要通过独资(控股)子公司、分公司或事业部的方式，实行专业化生产、集约化经营。这样便于专注本专业或本业务进行集中细化管理，优化资源配置，顺畅业务流程，最大限度降低运营及管理成本，提高工作效率、生产效率和业务效率，提高企业经营效益。

“块”易扩张，“条”易精细。所谓“块”易扩张，是指很多企业发展之初，采用集中扩张、大而全的模式，将多种业务一并运营，给地区机构足够的权限和业务空间。所谓“条”易精细，是指时至今日，为增强企业市场竞争力和持续发展力，调动和激发各层面人员积极性与创造性，降低运行成本，同时借鉴国外大型能源企业管理经验，实施专业化发展。不过，大型能源企业到底采取什么样的管控模式，还要因企、因地、因时、因人而行，不必一刀切。

大型的企业集团在重组或者在新的战略调整过程中，应该积极推进分拆式重组，充分整合不同企业内部板块资源，打造专业性强的优势企业。以重点子企业为核心,加快打造主业突出、产业链条完整、具有核心竞争力的产业集群。就管理逻辑看，专业化重组释放了组织的活力，但未来的战略活力仍然需要进一步创造。