从现代起亚“利润率”领跑全球看全价值链管理

仁达方略管理咨询公司 陶成镛

站在北京街头观察来来往往的车流，在满眼的豪车衬托之下，现代起亚汽车显得局促、简朴而毫不惹眼。很少有人会认为它跟奔驰、宝马这些名流有多大可比性，因为“压根儿不在一个档次”。然而，最近在一项考核企业经营业绩的核心指标上，现代起亚不仅跑赢了奔驰、宝马等这些传统列强，而且跑到了全球行业第一的位置。

11月10日，盖世汽车网发布的报告显示，今年三季度(财年第二季度)，全球排名前十的汽车公司中，起亚和现代净利润率并列全球第一，远远超过宝马、大众、本田这些传统高利润车企。

现代起亚之所以取得如此优秀的成绩，其中一个很重要的原因在于企业对其所在行业全价值链的成功管理和渗透。

汽车产业是一条完整的产业链，它涵盖了汽车的制造、营销、后市场、环保、能源、交通等多个领域。对于汽车制造企业来说，其核心价值链在于设计、研发、采购、生产制造、营销、售后服务等环节。

现代起亚通过大量采购旗下公司现代摩比斯的零部件，并帮助其进入全球子公司配套体系，进而使其成为克莱斯勒、戴姆勒等公司的供应商，使得现代起亚在汽车产业全价值链获得利润，而不是仅仅依靠销售整车赚钱。因此，尽管现代起亚的整车销售毛利不如高端轿车，但依然能够依靠全价值链上的多个关键环节的利润贡献夺得利润率排行榜冠军。

价值链的概念最早是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

事实上，中国汽车企业对“价值链”的概念并不陌生。20世纪90年代后期，价值链管理理论被逐步引入国内，中国汽车企业也逐渐认识到价值链管理的价值。尤其进入2010年，全价值链管理俨然成为各大汽车企业高管的口头禅。

2010年9月8日，在东风日产第200万辆整车下线仪式上，东风日产总经理松元史明表示：东风日产在制造、设计、服务、市场等涉及汽车产业的每个环节，都以“趋零故障”为目标，建立了一套完整的品质管控机制——全价值链品质管理。很多车企把质量管理的重点放在工厂内，东风日产则重视在产品价值链的各个环节进行全程品质管理，这种方式更有利于保证产品品质的稳定。在全价值链品质管理的支持下，东风日产在汽车消费者中形成“舒心驾乘、放心品质、感心服务”的口碑传承，为企业的高速发展奠定了坚实的基础。

10月20日，一汽集团总经理徐建一在“一汽——大众奥迪销售百万辆庆典”发表讲话表示，一汽和大众奥迪从技术转让和合作生产开始，逐步过渡到合资生产，在研发、采购、生产和营销这四大环节上循序渐进、有条不紊地推进奥迪的本土化，建成了国内最高水平零部件供应商体系和高档车品牌经销商网络，形成了在奥迪全球统一标准基础上，以“全价值链本土化”为核心的一汽——大众奥迪模式。“全价值链本土化”不仅为一汽——大众奥迪降低生产成本、缩短供货周期、提高市场应变能力提供了有力的支持，也为企业的长远发展奠定了坚实的基础。

10月28日，全国首家二手车合资公司——上海诚新二手车经营管理有限公司正式成立，新合资公司注册资本3500万元，上汽、通用、上海通用分别占股34%、33%和33%。此举意味着上海通用渗透二手车经营，开始谋划行业全价值链。

面对炙手可热的“全价值链”概念，中国汽车业必须冷静思考一下：我们对全价值链的理解是否到位?我们真的掌握了价值链的分析方法并运用这一方法来确定企业的核心竞争力吗?

每个企业都处在产业链中的某一环节，其生存和发展不仅受其内部价值链的决定，而且还受到整个产业价值系统(即产业价值链)的影响。通过对产业价值链的整合构建而成的全价值链，可以实现产业价值链中资源配置的优化。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

全价值链分析的关键在于确定价值链的关键环节并合理布置企业资源，以获得企业的核心竞争力。切忌贪大求全，将有限的企业资源沿着产业链到处投放。“全价值链”概念能在中国汽车产业中流行固然是一件好事，但我们也不无担忧，国内汽车厂商是否有足够的能力来做好价值链管理工作。

现代起亚的成功经验给了中国汽车企业一个很好的启示：只要用好全价值链这个利器，培育企业的核心竞争力，中国汽车企业完全可以跟世界老牌的汽车厂商一比高低。