美的盛世危言：如何才能更美的

2010年10月26日 06:12 第一财经日报　　——兼与何享健先生商榷

秦朔

后天，也就是10月28日，69岁的美的集团董事局主席何享健将率领旗下制冷家电、日用家电、机电和地产四大集团的“将士”们，正式乔迁到位于北滘镇美的大道6号的新总部大楼。

如果从1968年5月与23位乡亲集资5000元开办“北滘街办塑料生产组”，用回收的尼龙纸和塑料布做原材料生产塑料瓶盖算起，何享健的创业史已有42年。彼时，今天美的的主要经理人尚未或刚刚出生。

美的盛世

常到君兰球场打高尔夫球的何享健有太多理由去享受生活。

这不仅是因为美的各项业务都蒸蒸日上，更因为他很早就开始引入职业经理人，推行包括股权激励在内的一系列“论功行赏”制度，无须事必躬亲。在中国企业家中，何享健以“机制派”闻名。

“宁可放弃赚100万利润的生意，也不放弃一个对美的有用的人才。”“70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才!”这是何享健的两句名言，说了，也做了，一个“街办”、“镇办”企业遂成为中国第一家由乡镇企业改组的上市公司(1993年)，一路发展至今。

何享健不仅气度大，而且不守旧，与时俱进。上世纪90年代中期，顺德三大家电企业，科龙强盛，华宝衰退，美的下滑，政府曾有意合三为一，由科龙领航。何享健强烈抵制，最终科龙和华宝合并，美的依然独立。但此后，痛定思痛的何享健主导了一场惊心动魄却耗时很短的企业变革，“杯酒释兵权”，让一批元老退位，大胆重用方宏波等年轻经理人，充分授权、分权和激励，全面转向“以市场为中心”，从此踏上阳光大道。

今天来看，美的的产品线更宽了。空调、微波炉、洗衣机、冰箱、洗碗机、小家电、厨房家电都拥有完整的产业链或产品群。

美的的规模更大了。预计今年破千亿大关，“十二五”期间，何享健的目标是“再造一个美的”，到2015年集团实现销售收入2000亿元。

美的的品牌价值更高了。1981年，“美的”商标正式注册。根据2010中国最有价值品牌排行榜，美的以497.86亿元的品牌价值位居第六位。

美的的竞争力更强了。在所有产品线上，美的的市场地位和份额都呈上升趋势，名列前茅。

与上述结果相对应的是，美的的扩张性更强了，冲击力更猛了，速度更快了，营销更锐利了。

美的处于盛世。

美的挑战

也许是被盛世热忱所激荡，美的不断调高自己的目标。根据美的官方网站的资料，何享健在2009年年终总结计划大会上指出，到2015年要“成为全球白色家电前五位”，现在，美的要到2015年“成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团”。

不到一年，目标就从全球前五调到全球前三。再过一年呢?

有没有思考过，千亿规模的企业，并不只是百亿与百亿的简单加法?

有没有体会过，越来越宽的产品线，在万马奔腾的同时，企业文化一致性和资源协同性的压力越来越大?

有没有比较过，从长期的战略价值看，是急于进入那些门槛不高的细分市场、做大规模重要，还是聚焦和潜心投入那些能够支持核心业务持续发展的关键技术、提高技术壁垒、精心打造质量系统重要?是更快抢占地盘重要，还是犯其至难、过技术关、扎实根基重要?

有没有反思过，论功行赏、业绩为王、金钱刺激的激励机制，固然有着“明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天努力”的正向激励作用，也有着目标明确、预期清晰、公平一致的机制化效果，但也潜伏着急功近利、短期行为的隐患，以及在层层压力分解后可能出现的行为扭曲?

有没有感受到，作为一个营销驱动型的组织，只要猛砸广告，提高目标，分解任务，加大激励，短期增长是有保证的，但是质量、服务并不会一蹴而就，假如两者之间出现游离和脱节，市场的惩罚迟早会来?

有没有意识到，当自己不知不觉中成为行业规模之最的时候，行业和行业中的企业对你的要求会和以往大有不同?不要简单地说这是“木秀于林，风必摧之”，也不要把同行的意见都当成“竞争对手恶意攻击”。如果自身的行动惯性依然是攻击与扩张，而不是从行业高度，主动营造和谐商道和优良秩序，这样的企业能否成为令人尊敬的业界领袖?

从“美的电器(18.81,-0.24,-1.26%)，美的生活”到“原来生活可以更美的”，美的品牌一直以美好生活的塑造者为其根本，在家电消费领域，这一定位使美的品牌的延展性、覆盖性、渗透力、同化力比之单纯强调技术的品牌(如格力)更强。然而，品牌理念不只是一种消费者诉求，更是一种企业灵魂。何为美?以何为美?

如果对以上问题上没有清醒认识，没有作为行业领导者的文化自觉和柔性价值，没有反思力、谦卑心和包容心，则企业在规模等方面的“硬实力”的提升，未必是企业的福音。

“有人把刀剑作为他的上帝，当他胜利时他已经失败了。”这是印度诗哲泰戈尔的名句。

近期以来，多家财经媒体不约而同地关注到美的在市场营销、尤其是终端促销中的问题。“终端暴力”、“肉搏悲剧”、“紫砂煲骗局”、“不实销量”，加上与格力、格兰仕、九阳冲撞争斗的血腥气，这一切使得美的一时间似乎成为众矢之的，甚至被冠以“狼性文化”而遭挞伐。

美的或许感到不解，感到委屈。然而，“兵者，诡道也，不祥之气也”，如此之多的事情，都和自己相关，难道不值得反躬自省吗?

美的“暴力”?

美的终端营销是否存在过于凶猛乃至凶狠，甚至暴力化倾向，这是一个非常关键的事实问题。

美的的回答是，不存在营销暴力。个别导购员和竞争对手之间的冲突，并非公司行为，而且公司对此都进行了处理。

而九阳等美的的主要竞争者则认为，美的在终端促销中存在严重问题。例如，在2010年国庆节前后的节庆日，美的和九阳在全国卖场的导购员之间发生了130多起冲突，“美的导购员打九阳的有3/4，九阳打美的的只有1/4。”

笔者就此向苏宁、国美的两位大区级高管进行了完全独立的第三方调查。他们通过对多位基层主任的了解，向笔者传达了如下信息：

1.目前在家电卖场中，像百思买这样的国外卖场是不允许厂家进场促销的，因此不存在终端暴力问题。在国内卖场中，苏宁、国美、永乐、大中这样的大连锁，一般情况下也不存在终端暴力。原因主要是，这些连锁卖场主导了每个家电企业的展位、进货，同时和厂家有严格契约。他们不允许厂家的导购促销人员恶性竞争，打来打去，因为每打一次，顾客就会认为某某卖场很乱，影响卖场形象。

2.在苏宁和国美这样的卖场，有时候，尤其是节庆日人流较大时，会出现厂家促销人员之间的冲突，主要是因为抢客户和引导人流中的摩擦。确实有争吵、谩骂、诋毁乃至动手动脚，酿成暴力事故。但总体上，次数不多。

3.在大的连锁体系之外，尤其是一些三四线城市的超市和综合性卖场，厂家促销的力度较大，卖场本身对他们的约束性不够，在促销过程中的冲突比大连锁要多。

4.厂家导购人员在终端促销中的冲突，不是厂家的意愿，应该被视为导购人员的个人行为。当然，假如厂家对促销人员的激励政策更多是以“占有市场份额多少”为基础，爆发终端冲突的概率会上升。

5.总体上，从黑电到白电到小家电，国内厂商之间在终端的竞争和冲突是一直存在的，有的已经形成了稳定的市场格局，冲突就趋于缓和(如黑电);而像小家电这样变化快、毛利高、品牌指向性不强的行业，冲突相对就会突出一些。

6.整体看，国外品牌在终端的导购方面没有什么冲突，主要是因为国外品牌的识别度高，产品差异性强(如西门子、伊莱克斯、博世)，消费者的选择各有偏好;而国内品牌同质性强，更多依赖促销和价格战，相互的冲突性就强。

7.就美的而言，从终端的促销力度和导购人员的强势程度，超过竞争对手。这大概是美的屡屡被对手诟病的主要原因。但是，很难得出美的在终端促销中比较暴力的印象。

笔者采访的苏宁和国美的地区高管一个在南方，一个在北方，而结论基本相似。所以笔者的看法是，美的在终端促销中很强势和猛烈，也有个别导购员与竞争对手发生冲突，甚至诉诸拳脚武力，但整体而言，美的的终端促销并非暴力式的。

值得反思的是，美的对导购人员的教育是否存在问题，尤其是对临时性、随机性招聘的导购人员的教育是否存在问题。更深层的是，美的无所不在的扩张性、利润和份额增长的优先性，以及由此而来的对导购人员的激励政策，可能诱致导购人员的行为，更猛、更凶、更容易失控。

确切地说，美的终端促销的问题，是行业的普遍性问题，美的或许更加突出，更应检讨，但把美的树为“行业敌人”，既不客观，也不公平。

美的反思

“中国制造”的崛起、中国家电业的崛起、中国白色电器的崛起，这是改革开放30多年来中国经济奇迹的重要组成部分。展望未来，伴随城市化推进和内需市场的扩大，农村以及三四级市场的增长，城镇家电的升级与更新换代，以及家电企业走向世界的历史性机遇，中国有希望出现世界级的家电企业，而且不是一个，是一群。

就整个家电业而言，白电和小家电的发展更好，美的、格力、海尔、九阳，其业绩表现远超黑电领域的上市公司。白电和小家电更符合中国的比较优势(这些产业更接近机械工业而非半导体工业)，本应团结一致，共同发展。而目前却打得不可开交，从虚拟网络空间的相互攻击到实体卖场领域的不断冲突，甚至纷纷策动媒体加入战场，实在令人悲哀。

难道中国的市场环境，真的只能像当年长虹倪润峰所说的，“直走的怕横走的，横走的怕不要命的”，“穿鞋的怕光脚的”?

难道中国的市场，一直要延续“乱”(市场秩序混乱)、“躁”(短期导向，大起大落，过度乃至恶性竞争)、“炒”(炒作成风、促销成风)的不变主题?难道信用不良、窜货杀价、大户称霸、中间商跳槽、互挖墙脚、商业贿赂、灰色交易、货架和终端争夺残酷、铺货成本奇高、管理不规范、没完没了的杀价战、信息沟通受阻、假冒伪劣、数据失真等等问题，永远不得解决?

难道对中国的企业家来说，对于竞争对手的打压，永远比对消费者的关切更令他们横生快意?经济学大师马歇尔说过：“正像一匹比赛中的马或一名运动员，竭尽全力胜过他的竞争者，并对这种紧张感到愉快一样，一个制造商或一个商人，受到胜过他的竞争者的希望的鼓舞，比受到增大他的财产的欲望的激励，也往往是大得多。”但这里有一个基本前提，就是“从心所欲不逾矩”，再快的马跑错了赛道也要出局。管理学名著《基业长青》提出了“公司竞争最大的对手是自己，不是要击败对手，而是战胜自我”，提出“竞合”(竞争合作)的观念，但在今天的中国企业家身上，合作秩序往往只是美好的愿望，而竞争则是压倒性的旋律。这又是多么无奈与可悲的事实!

对于美的来说，要改变整个市场环境与行业环境并不容易，但是，以今天的规模和实力，理应开始思考一些更具超越性和卓越价值的事，而不是带着优越意识继续跑马圈地。

美的，到了一个认真思考核心价值观和文化支持问题的关键时刻。“天行健，君子以自强不息;地势坤，君子以厚德载物”。猛而不凶是起码的底线，积累软实力才有真正的厚势。财大气粗不是为了用强，而是为了高筑墙(技术壁垒)、广积粮(消费者满意度)。强大很重要，但强大不是蛮横，最重要的是如何赢得尊敬。

由此出发，美的需要的，不再是杀伐之气，而是要用“领导者”的新标准严格要求自己，为行业树立文化的、技术的标杆，顺天道，行王道，用仁道，远霸道，为而不恃;在企业的考核体系中，应当更加综合、更加长远、更加和谐。

企业竞争无疑是残酷的。只有善，才能调和、调剂残酷。

美，是止于至善的产品与服务。

最后，笔者想把和几位企业家交流的观点与何享健先生一起分享：

“在中国的白电企业中，从增长性来看，我非常看好美的，因为它的机制好。不过，我也在想，如果有一天增长没那么快，激励没那么多了，怎么办了?所以我不喜欢职业经理人的说法，我喜欢事业经理人。”(张近东)

“中国很多企业在利润很好的时候，也不投入核心技术，都是买技术。这会为未来埋下隐患。”(王传福)

“很多中国民营企业都是在千亿规模时犯错误的。”(王石)

未来不是过去的重复。过去的成功也可能是失败之母。但愿美的能够从乔迁新办公大楼起，多一些省思，多一分清醒。因为，生活应该更美的，美的应该更美的。