文化融合：并购重组第一站

《东方企业文化》 作者：北京仁达方略管理咨询公司

2010年11月刊

前不久国务院办公厅印发的《国务院关于促进企业兼并重组的意见》明确鼓励民营资本进入垄断行业竞争性领域，国资、民资和外资被同时纳入兼并重组大局。汽车、钢铁、水泥、机械制造、电解铝、稀土等六大行业将作为重点予以推进，促进重点行业和领域企业兼并重组，促进重点产业调整和振兴规划的贯彻落实。当前，企业并购重组已成为我国经济发展的一个不容忽视的重要趋势，也是企业做大做强的战略选择。在《意见》的推波助澜下,企业兼并重组之风更是向全国范围内蔓延。

在企业并购重组过程中，管理者除了考虑企业并购重组后的资金解决方案、工资解决方案、员工安置分流解决方案外，还必须考虑企业文化的融合。企业文化的融合不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业健康协调发展和整体竞争力的提升都有重要影响。然而，在中国企业的并购重组过程中，由于企业文化的冲突而导致并购失败的案例不在少数。

文化盲点

例如，几年前我国一家非常著名的国有大型燃气集团A并购重组一家公司B，集团A向被并购公司B派驻了一名管理者为总经理。这名管理者任职后，工作非常出色，很快就带领这家企业走出了原来的困境，使企业业绩和员工收入都有了很大的提高。

过了一段时间，集团A又并购了另外一家公司C，集团A领导考虑到这名管理者在公司B的工作业绩，就调任这名管理者到公司C担任总经理。可是三个月后，集团A领导发现这名管理者不仅没有管理好C公司，而且还使得公司内部员工怨声载道。

仁达方略经过分析得出，公司B和公司C在企业文化上有很大的不同，公司B的企业文化使得大家已经习惯了这名管理者的强势领导和强权文化，而公司C的企业文化主要是提倡民主，员工非常不习惯这名管理者的强势领导。

企业在成长过程中经过长期培育和积淀，都会形成自己独特的企业文化，反映了各自企业的价值观，具有鲜明的个性色彩和相对的稳定性。从上面的案例我们可以看出，并购不同的企业，如果不能很好地适应和转变原有的企业文化，融合形成新的企业文化，那么，并购重组将很难成功。

文化冲突根源

仁达方略经过多年的实战经验和潜心研究，分析出企业并购重组造成文化冲突的主要根源有以下五个方面：

1、原有两个或几个并购企业之间文化差异大，并购的条件和时机不成熟。当前，在经济危机的背景下，部分企业(尤其是部分国有企业)为了在激烈的市场竞争环境中抢占更大的市场份额，实施渠道整合以及开展多元化发展战略，进行了较为盲目的并购，并且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的文化差异，缺乏对企业文化融合可行性的必要分析，导致并购后企业的业绩不高，表现不好。

2、政府担当“婆婆+媒人”的角色，强制企业之间并购重组联合。不少地方政府出于自身政绩和提高行业竞争力及利润水平考虑，完全充当“婆婆+媒人”的角色，把一些企业硬性捆绑在一起，运用行政权力强制企业进行行业内或跨行业并购。但由于并购各方的利益诉求不一致，这种硬性捆绑可能会导致具有不同文化的企业之间产生隔阂，无法实现真正的融合，产生严重的离心倾向。比如从2005年就开始的鞍钢、本钢的并购重组，至今仍是整而不合;以及亏损的国有山东钢铁集团并购盈利的民营日照钢铁集团，并购过程中遭遇抵抗等等都是这样的例子。

3、强势企业无视弱势企业的价值理念。企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，只有这样，并购后的企业才能产生共赢和双赢的局面。但在企业并购整合中或整合后，常常出现强势企业不尊重并随意践踏弱势企业价值观的情况，强势企业把自己的价值观强加给弱势企业一方，使弱势企业的员工产生反感，从而导致并购后企业整合失败。

例如，几年前我国一家大型国有矿业集团并购重组河北的一家矿业公司，集团派驻的管理人员入驻后，把自己定位为“兼并者”，把河北的矿业公司定位为“被兼并者”，以一种高高在上的姿态进行企业的整合管理。经过三个月的工作，不仅没有把企业并购整合完毕，反而使得企业内部怨声载道，矛盾很大，集团不得不再次派人过来重新整合。

4、不同权利差距指数的企业，文化方面的差异较大。权利差距是由荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德(GEERTHOFSTEDE)提出的，用来衡量社会承认机构和组织内权力分配不平等的一种文化尺度。权利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在一个高权力差距的组织中，企业的战略决策比较专制、独裁，企业是集权的组织结构，下属对上司有强烈的依附性。而在低权力差距的组织中,管理者与下属之间只保持一个较低程度的权力差距,员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权，人们期望民主、分权的组织结构。权利差距指数差别较大的企业之间的并购，由于企业文化差异较大，因此很容易产生文化冲突。

5、并购后的企业没有理顺各利益相关方的关系，造成并购后企业的文化整合失败。企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程，并购后的企业需要理顺自身和各利益相关方的相互关系，满足各方的利益诉求。例如民营企业建龙集团并购国企通钢集团过程中，由于没有合理考虑职工的利益，造成建龙派驻的总经理被工人群殴至死的惨案。

文化整合第一位

仁达方略围绕企业并购重组整合要求，以实现集团化管理为目标，提出企业并购文化融合大致需要经历以下五个过程：

第一步，原文化识别和鉴定。全面识别和鉴定目标企业和并购企业的企业文化现状，分析确认各自企业文化的核心要素，分析其内在的优点和缺陷，并辨别两者相互冲突和重叠的领域，确定文化融合的最佳方式。

第二步，新文化设计和文化融合计划。在对并购双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新的企业文化，制定科学的文化融合计划和策略。

第三步，新文化导入。根据文化融合计划，适时地将新的企业文化导入目标企业或并购企业中。

第四步，新文化融合。这是一个较为漫长而艰苦的企业文化变迁的过程。在这个过程中，要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计，使文化融合得以有效地进行。

第五步，新文化管理。新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束，相反，由于文化融合是一个长期的过程，因此，有必要进行连续的文化管理，以确保企业并购目标的实现。

成功的企业并购离不开有效的文化融合。企业文化的特质使企业文化具有极强的异质性和连续性，从而使企业并购存在可能的文化冲突。为有效地避免文化冲突，降低企业并购的文化风险,就必须确立科学的文化融合程序，选择适合企业实际的文化融合策略，形成新的企业文化模式。

并购重组，关键是要练好这把尚方宝剑——文化融合。文化融合好,就像水和乳那样,交融为一体,让两个来自原本独立文化系统的员工沟通更加顺畅,从而为兼并重组成功奠定了良好的基础;融合的不好,就像水和油那样,看起来是被装在同一个容器里,实则是相互隔阂相互分离的,这将给后续的兼并重组工作埋下一颗杀伤力极大的定时炸弹!

并购重组,文化先行。