化解品牌危机

文/仁达方略管理咨询公司 品牌事业部

危机的意思大家都懂，集团品牌管理的另一项重要内容就是当品牌形象遭遇危机的时候，企业要有足够的反应速度和时间，并能有效的化解危机，挽回品牌形象，同时还应“未雨绸缪”，建立健全的品牌危机预警机制。罗伯特·希斯博士在《危机管理》一书中提出品牌危机管理的“4R模型”，分为四个阶段：缩减、预备、反应、恢复。集团品牌的危机管理同样适用这四个阶段。

缩减阶段。危机的缩减阶段(Reduction)，这个阶段的主要任务是预防危机的发生以及减少危机发生后对品牌的冲击程度。危机的缩减阶段主要工作有三项，如图5-13所示。

图5-10 缩减阶段的三项工作

资料来源：仁达方略资料库

品牌管理弱点识别是指就危机可能发生的情况，请有关专家、媒体共同来研究预防及应对计划，提前找出品牌管理中的弱点。品牌危机管理首先就是要承认自己的品牌管理有弱点，如果管理不善它们会变成危机。如果拖延认清公司的弱点，危机一旦爆发，灾难后果不但会比发现弱点更痛苦，而且还能给品牌以致命打击。

建立并维护良好的媒体合作平台。新闻媒体是联系大众与企业的桥梁。它地位特殊，影响范围广泛，对公众的舆论导向作用很大。企业要定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持，通过客观公正的信息传播及时向公众、媒介以及内部员工通报品牌的运行状况，极力塑造品牌的良好形象，努力把品牌培养成可信任的、诚实的和值得尊敬的，最终实现品牌信誉基础。

加强企业内部传播流程管理。适当时候进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情，在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体，巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的一个关键。

预备阶段。预备阶段 (Ready)是以危机随时发生为前提的，危机缩减不可能完全去除危机。预备阶段就是对缩减没有做到的部分来袭时，可以从容面对，做出响应计划，作好危机发生的准备。当企业危机发生时，有相应的方案与恢复计划，从而降低危机对企业品牌的冲击。

德拉贝克和佩里发现，一个突如其来的、始料不及的信号尤其是表示人和物将要受到威胁的信号容易被人忽视。因此，品牌危机管理者常常面对预警信号反应迟钝，有时看到了预警信号却采取观望态度。这种反应的根源有以下几种：品牌规模过大，信息传输不畅;品牌文化，对严格的正式的规章制度不重视;品牌内部沟通不充分，缺少沟通人员;缺乏统一管理的负责人。要发现这些预警信息必须建立信息监控机制，我们通过总结集团品牌预警可以采取以下预测方式，如图5-14 所示。

图5-11 集团品牌预警预测方式

利用以上的调研可以对品牌危机进行很好的预警，当上述信号发生的时候我们知道自己的品牌管理已经出现了问题，是时候采取措施改善自己品牌了，对品牌危机管理实行预演，提高品牌危机处理的技巧。

反应阶段。反应阶段(Reaction)是当危机真正到来的时候，品牌危机管理者的反应管理将是决定一个品牌能否渡过难关的关键。及时作出反应，争取在最短的时间里遏制危机发展的势头，运用各种资源防止事态的进一步恶化。消除危机给品牌形象带来的损害，为之后的恢复管理打好根基。

在这个阶段，有两个问题需要有清醒的认识：

1.时间的重要性

当危机发生时，企业要争取在最短的时间里使得危机得到遏制，并在最短的时间里解决危机，从而使得冲击降到最小。

2.企业该以什么样的一种态度去面对企业出现的危机，是采取坦诚的态度，还是采取辩护的态度呢

品牌专家顾环宇先生提出品牌危机处理的独家秘术：“我错了”、“我改”、“看我以后的行动吧”，看似简单，却是放之四海而皆准的危机公关法则。

纵观过去，企业采取的形式不一，根据历史经验表明，采取坦诚的态度是明智之举。比如强生公司泰诺药片中毒事件中采取坦诚态度，承认问题药片的存在，并不惜巨资收回所有的问题药片，从而赢得了广泛的信任与赞扬。相反，2000年发生的东芝笔记本事件，却在为它对待中国消费者与美国消费者的不公平待遇辩解，最终使得此事引起全国的声讨，严重影响了东芝这个品牌在人们心目中的印象。究竟采取什么样的态度，我们可以通过一个博弈矩阵来说明。企业采取的态度：坦诚与辩解;而消费者(公众)对危机事件信息的了解情况：已知与未知。括号中的值前者为消费者能够从企业的行为中获得的感受。后者为消费者对企业行为的满意情况。“1”表示满意，“-1”表示不满意，而“0”处于两者之间，如图5-15所示。

图5-12 消费者对危机事件信息了解情况与企业采取态度的博弈矩阵

恢复阶段。恢复阶段(Recovery) 是管理者致力于将发生危机后的品牌恢复到常态，并利用危机中发生的一些问题和创造的机遇更好地实现品牌的管理。危机的事态得到控制后，就应该立即着手对企业品牌形象的恢复操作，对出现的问题总结经验与教训，以防止危机的再一次发生。

当危机事态已经得到了控制以后，企业首要的工作是恢复企业的品牌形象。如果说前几个阶段是企业对危机的投入，降低品牌资产的过程，那么这个阶段就是企业品牌增值部分。要有效地进行品牌危机管理这个阶段必不可少。同时恢复阶段的工作，也为其他阶段提供信息与指导，从而形成一个良性循环。

在这一期间要做好善后处理工作，尽快恢复公司信誉与商业形象，重新取得客户或是政府部门以及社会的信任。对于重大责任事故，导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。

在品牌危机处理方面，很多央企都有自己的“独到之处”。中铝公司、中航集团、中煤集团、保利集团等企业将公共关系建设作为品牌危机管理的重要手段，构建了较为有效的公共关系管理和传播体系。南方电网、中国大唐、中国国电、中国中铁、国药集团等企业引进覆盖范围广泛的舆情监测系统，建立了舆情应对和处置机制，基本做到了舆情危机监测即时化、研判精准化、应对专业化。中国电子、中国节能、国机集团等多家企业建立了日常舆情报告制度，编发了舆情日报。国家电网、哈电集团、中盐公司、中广核集团等企业创新舆论引导机制，加强网络评论员、通讯员队伍和第三方专家团队建设，积极争取公共话语权。