集团战略对组织结构的影响

文/仁达方略管理咨询公司 战略事业部

集团战略对组织结构的影响是巨大的，他们两者之间的关系是战略决定结构，结构传承战略。仁达方略认为，集团应以战略为导向，根据市场吸引力和企业自身竞争力鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置;在此基础上，将集团的业务划分为不同的产业集群，对不同类型的企业采取不同的产业政策及管控模式，并调整相应的组织结构。

案例：某集团公司主要从事电源、煤炭及与电力相关产业的开发、投资、建设、经营和管理，组织电力(热力)生产和销售;从事新能源、科技开发，国内外工程建设、承包与监理，设备制造;从事国内外投融资业务，自主开展外贸流通经营、国际合作等业务以及国家批准或允许的其他业务。

集团目前的战略定位为：以市场为导向，以发展为主题，以效益为中心，坚持生产经营和资本经营并重，坚持企业发展与员工发展协调，坚持走集团化、多元化、国际化、新型工业化的路子，把公司建设成为以发电为主体，煤炭、金融为两翼，国内先进、国际一流，具有可持续发展能力和国际竞争力的现代企业集团。

在集团战略的指引下，利用波士顿矩阵鉴别关键核心业务，目前，集团的核心业务是煤炭、煤化工及煤电等。

在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，搭建起持续增长的业务平台。通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和时间安排上有效平衡。

不同类型企业的管理目标、管理深度及管理重点不同，需按照产业政策和产业集群的思想来确定管控模式。一般我们将产业政策分为四种：指标管理、扶持、效益监控和培育，不同的产业政策下，产业的相互关联程度和集团干预的程度是不同的，适用的管控方式也不同。