集团化管理的新趋势：架构重组

文/仁达方略企业管理咨询公司 管控事业部

著名管理学家小艾尔弗雷德•D•钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：“战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构……没有结构调整的增长只能导致无效率……只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效地结合成一个统一的整体所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能。”钱德勒认为：企业的组织结构直接关系到企业战略是否可以得到有效的执行。

在市场经济的环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。经过改革开放二十多年的发展，我国企业的现状已经发生了巨大的变化，企业规模越来越大，涉及的产业越来越多，下属企业众多，集团化发展的特点已经非常明显。从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势。尽管每个企业的变革都有自己的个性，但这些变革具有强烈的共性，即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。

当企业发展到大型企业集团时，已经拥有了相当的实力，包括经济实力和技术实力。为了在市场竞争中占据更有利的位置，企业就需要一个能快速响应市场变化的、灵活的组织。

集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格。近两年，国内许多大型集团企业进行了机构变革，仁达方略通过分析研究发现，集团的组织结构变革有三个趋势：事业部制向二级子集团制的转变、事业部制向虚拟二级集团制的演变、按产业集群划分板块。

事业部制向二级子集团制的转变

很长一段时间以来，我国及世界上知名的集团企业大都采用事业部制。但是，近期集团企业的变革具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，这一变革的原因是二级集团制更灵活、分权更彻底，也更有益于专业化经营。一般来说，事业部是集团内的一个部门，不具有法人资格，是非法人，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理。在对外签署合同时，事业部签署合同无效，但经总部授权，签署合同有效。二级子集团是法人企业，具有独立法人资格。从责权体系角度分析，事业部是一种分权制度，但是它没有二级子集团分权彻底。因此，集团组织架构重组向更具分权特色的二级子集团演进是符合集团化管理的趋势，这一趋势符合现代化集团企业发展的路径。

从经营决策上来说，二级子集团制实行后，有利于整合集团的资源，形成核心竞争力，提升集团整体的竞争力。一般，战略决策集中在集团总部，二级子集团可以进行专业化的发展，每一个子集团形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，并在所在行业中形成行业领导地位。

事业部制向虚拟二级集团制的演变

虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡，也是对组织结构的一种创新。实行虚拟二级集团制的企业，集团总部负责战略规划与决策，包括集团政策、财务、重要外部关系及资源整合利用等方面;虚拟二级产业集团主抓经营业务，包括销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式等，是利润中心。

改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则，在组织机构上运用分权式管理，产业集团具有充分的经营自主权，有利于形成灵敏的市场反应能力。

按产业集群划分板块

集团企业随着规模的壮大，涉及的产业也会越来越多，如何协调管理好这些产业就显得迫在眉睫。一般来说，各业务群处于不同的行业领域，处于不同的发展阶段和战略特征，各产业的业务格局和定位也不同。因此，在集团化发展的进程中，按产业集群将各业务群进行整合是趋势所在。

按照集团发展的多元化和产业的关联度，将集团的各业务群调整为几大板块，让各个板块根据自己的发展目标和行业竞争战略，明确自身的定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成各自的行业领导地位。通过这种资源的再分配，再加以符合市场需求的组织架构，提升集团整体的竞争力。

仁达方略认为：集团企业的组织结构模式不宜机械套用某一种组织模式和管理架构，而应依据承担战略的各实施主体的特征，实施程度(或阶段)的差异，选择最为适合的组织构架，以实现集团内部资源的有效整合和优化配置，系统提升集团整体运行效率和经营效益，使得集团既稳又快的持续健康发展。在现实生活中，集团企业的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，例如，以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。