一个电力企业企业文化建设的案例

文/仁达方略企业管理咨询公司 董事长王吉鹏
　　　项目背景
　　　经过20多年来的快速发展，中国电力工业实现了从严重缺电到供需暂时基本平衡的重大转变，解决了电力工业发展中重要的问题，保证了国民经济和社会发展的需要，同时为今后进行的产业结构的战略性调整奠定了坚实的基础。
　　电力改革之后，在国家电力公司基础上形成了2个电网公司和5个发电集团，并由新成立的电监会进行宏观调控。这种巨大的变化，对原有国电公司下属企业而言，无论是观念、管理模式、赢利形式等方面都将被改变。在整个电力行业中，发电、输电、供电和售电，整个价值链条的各个实体相互关系都发生了变化。各电力企业之间的相互关系不再是一个大家庭内的兄弟姐妹关系，而变成了一个家庭和另一个家庭的关系。这种改变将直接影响到每个企业自身的价值取向，企业可以根据这种新的价值关系，确定自身的运营模式以及发展目标。
　　电力行业改革导致了电力企业之间价值链关系的改变，每个企业自身的价值取向必然要根据自身的盈利能力和市场的竞争状况发生新的变化，如何能够在崭新的电力市场竞争中处于领先地位成为各大新的发电以及电网公司急需解决的问题。因此，企业会主动采取更合理的运营模式，提炼和打造全新的企业文化，制订新的发展战略，从而增强企业的核心竞争力，保证企业健康、持续的发展。
　　　A公司企业文化建设
　　　A公司自1994年成立以来，经过八年的发展壮大，在企业管理、规范高效运作等方面积累了较丰富的经验；在集团公司的大力倡导下，公司所属各单位企业文化建设活动蓬勃开展，形成了各具特色的企业文化。有的形成了“与最好同行”的企业理念；有的建立了“路径开新”的企业文化战略；有的建立了“超越”的文化体系，等等。这是对A公司“追求卓越，服务真诚”企业精神的继承和发扬，对公司持续、健康发展发挥了积极的作用。
　　　随着电力体制改革的深化和发电市场的建立，公司内外部环境条件正在并将继续发生深刻的变化，面临着前所未有的发展机遇和挑战，公司企业文化要在现有的基础上，进一步完善、提高，进行系统化、专业化的整合与梳理，满足公司未来发展和市场竞争的需要。A公司的此次企业文化建设项目是适应当前“厂网分开，竞价上网”改革的需要，是公司不断发展的需要，具有深刻的现实及长远意义。
　　2002年7月2日，A公司正式向全社会公开招标，聘请管理咨询公司协助开展企业文化建设。
诊断
　　在调研、问卷调查、现场访谈之后，根据我们自己的一些设计和模块技术，我们获得了多项有价值的数据，为随后的企业文化建设奠定了基础。我们使用的指标和工具达到数十个，下面是四个代表性的维度指标。
员工激励维度分析
　　在我们的系统中，员工激励维度得分为3.60。
　　其中，公司在是否有员工绩效考核方案（3.95）和具体明确的绩效评价的标准（3.71）方面得分高，而在激励员工取得的成绩（3.43）、物质奖励（3.17）、对员工的考核与评价公平性（3.45）等方面得分不高。

　　　图1  员工维度分析

领导和决策维度分析
　　领导和决策维度得分为3.60。
　　在该维度中，领导行为（3.84）得分比较高，决策民主化（3.63）得分中等，而授权（3.28）比较差。在领导行为中，A公司的领导对公司的未来充满信心（3.94），领导班子能够言行一致、以身作则（3.82），在我们的访谈调查中，很多A公司员工都提到这一点，这体现了A公司高层领导的人格魅力深入人心；在决策民主化中，A公司的重要决策能够迅速形成并落实（4.20），但是在形成决策时询问员工意见少（3.18）；授权不足主要表现在员工请示多（2.39），工作目标确定后，员工选择工作方法的自主性不强（2.74），而且关于工作目标的背景信息获得并不充分。

　　　图2  领导和决策维度分析

文化建设维度分析
　　A公司的企业文化建设维度得分很高，为3.89。
　　在集团公司的积极带动下，各电厂对企业文化建设比较重视，开展的也比较早，因此，企业文化建设基本上能够得到员工的认同，在企业文化的建设（3.84）和行为上（3.96）表现突出，而且各电厂也提炼出了有自身特点的企业文化，并积极内化与外宣。
　　但是，在企业文化建设上，A公司沿袭的是集团的企业文化，作为H股上市企业，公司没有根据自身的特点对企业文化进行提炼，也没有融合各电厂的企业文化，没有形成具有自身特点的和鲜明的企业文化。同时，由于各电厂企业文化基本处于建设过程中，加上有的电厂在企业文化推进方面存在技术缺陷，造成各电厂的企业文化没有根本内化到每一位员工，变成员工的自觉行为。
（12）理念与价值观维度分析
　　理念与价值观维度得分为3.68。
　　在此维度中，A公司在企业的形象（4.22）、品牌效应（3.79）、创新成果的推广（3.79）方面突出，但是整体的创新（3.30）、市场观念（3.57）不足。
构建
　　　基于诊断，工作小组认为，A公司隶属于电力行业，这一属性决定了公司使命和基本价值观。发展是所有希望永续经营的企业的最终愿望，这一属性决定了公司愿景与核心价值观。电力行业正处于变革时期，必将深刻影响公司运营理念和目标价值观，所以工作小组提出了“A公司企业文化战略态势模型”，认为公司要建立的理念体系必须综合考虑上述三项基本属性，这也是工作小组对A公司企业文化的总体定位的基础。
　　从A公司企业文化建设的大环境来看，目前，中国电力行业正处于改革的时期，A公司也从原来的集团划归中国华电集团。A公司作为中国华电集团的核心企业，首要的目的就是要通过自身的不断发展，扩大企业的规模与效益，成为中国发电企业的领先者和产业的模范。A公司本身也是一个集团化的企业，A公司总部作为这些电厂（公司）的管理与决策中心，必须要有一种领导者的形象。从以上这两个角度分析，工作小组把A公司定位为：发展型企业、领头羊企业、是变革中的传统业态组织。
　　　在准确定位和文化现状综合分析后，项目工作小组开始了对理念体系框架的构建。企业文化理念的构建要综合考虑到企业所在行业特点、所在地域的特点、企业的战略阶段、企业家（企业家群体）倡导和企业员工心态等因素。 
　　在构建企业文化理念体系的过程中，工作小组一方面以前期的诊断调查所获得的信息与数据为基础，充分挖掘企业领导者的倡导和员工现实心态，包括企业在管理中存在的优势与劣势；另一方面，工作小组对公司的发展历史和下属电厂的文化做了充分的研究、对比，以提取出在长期发展历程中所积淀的优秀文化与核心价值取向。同时，考虑到中层管理者在企业文化建设中所具有的重要作用，而他们对战略导向型理念体系这一新概念尚未熟悉，工作小组专门针对企业中层管理干部做了战略导向型企业文化体系及相关知识的培训，并做了理念征集问卷调查，以充分调动中层管理者对企业文化建设的积极性与参与度，为下一步企业文化的导入与实施做好了铺垫。
　　从整个文化体系构建上，我们采用了文化宣言的构架，主要包含宣言、文化象征、核心理念三大部分。
推进
　　在构建了文化建设理念体系的基础上，我们提炼出了企业文化推进系统，由实施基础、文化传播子系统、文化育人子系统、文化激励子系统等六大部分组成。在此基础上，我们形成了企业文化推进流程，有计划、有步骤的推进企业文化建设。
　　企业文化是管理文化、全员文化，企业文化建设是一项长期的系统工程，为确保企业文化建设健康有序地进行，我们建议成立A公司企业文化建设指导委员会，并在委员会的指导下设立企业文化中心，负责企业文化建设的具体事宜。
　　企业文化建设，领导干部的模范带头作用十分重要。领导干部首先要积极行动起来，率先垂范，加强企业文化的学习与贯彻，从自身做起，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己坚决不做，自觉接受群众监督，用良好的形象，带动广大员工进一步做好企业文化建设工作。
　　领导应将企业文化建设纳入A公司工作的整体规划中，充分发挥A公司内部党政工团各个组织机构的作用，较好的形成明确的分工合作、齐抓共管、全体员工积极参加的企业文化建设机制。
　　企业的各项管理制度和人力资源管理中的考核、分配、奖励等一系列制度制订及实施的过程，几乎都渗透和体现着企业的主流文化，同时也作用于企业文化的建设。在管理上，应把企业文化建设工作纳入到总部各部门及下属各电厂的业绩考核体系中，与技术、管理目标同步考核，使企业文化建设工作得到坚强的制度保障。
推进实施可预见目标
　　企业文化建设是一个长期的过程，企业文化建设的目标是通过对使命、愿景、价值观以及理念体系的描述，使员工在追求共同价值观的同时，增强员工的工作主动性，增强员工的团队意识以及对企业的忠诚度，增强亲和力、凝聚力，进而达到增强企业核心竞争力，提升企业形象、美誉度与认同度的目的。
　　通过六个文化系统的协调作用，有计划、有步骤地由浅入深实施导入和传播，达到使全体员工对企业文化由不甚了解到深入了解，由各持己见到高度认同，使社会公众由表及里地认识企业的社会价值和科技实力，进而产生深刻的认同感和信赖感，从而使企业的企业文化对内部员工与外部公众产生深远的影响与作用。