链式竞争：不贵“全”而贵整合

近些年来“全产业链”是个很火的词。印象最深的应该是中粮集团董事长宁高宁提出的“从田野到餐桌”的农业产业梦想，这让产业界的许多有志之士精神都为之一震，并纷纷摩拳擦掌，提出并着手实践各自所在行业的“全产业链”梦想。比如比亚迪从购买模具厂开始，自建造工厂、生产线甚至生产设备，几乎将所有的制造环节都纳入到自己旗下;比如雅戈尔将业务链条触及到棉田、印染厂、棉纺厂、制造厂、物流中心、零售终端等所有与服装产业相关的环节;还有就是在利润薄如刀片的家电行业，无论是黑电领域，还是白电领域，都有企业旗帜鲜明地表示，只有建全产业链，才有竞争力。

那么，企业究竟是向“全产业链”要什么?一般来说，无非也就是想要创造一种令对手难以模仿的竞争优势，在厮杀的血海中冲出突围，或保持市场领先地位一骑绝尘。不客气地说，中国企业家对“做大做全”总有一种发自内心深处的无法解释的狂热，他们总认为只要建成了“全产业链”，就能实现成本最低、利润最多、风险可控，但事实上真是如此吗?

从成本上来看，跟外部市场交易相比，全产业链内部可以拿到相对优质廉价的原材料，优先进货权等，但同时拥有多个产业链环节至少会多产生两个成本：一是管理运营多个产业链环节的成本。二是拥有多个环节，意味着原先的合作伙伴变成了竞争对手，无疑会增加与这些利益相关者的外部市场交易成本。它们所产生的成本未必低于市场交易成本。

从风险上来看，全产业链拉长的不仅仅是产品线，还有更复杂的产业线，其经营系统风险必然较大。处于同一行业的全产业链子业务受经济周期影响是一致的，由于上下游有联动效应，这种影响会得到加强和放大，导致行业看涨时一览众山小，行业看跌时一泻千里，这种系统性的风险将变得更加的不可控。Centex公司是20世纪90年代美国最大的房地产开发商，涉足从地产开发、建材、建筑到一般抵押贷款、次级抵押贷款、房地产投资等地产行业全产业链。表面上看这些业务具有协同性，Centex也在它们之间进行现金流交叉补贴，直接结果是繁荣期过度投资，低谷期风险感染。2008年，Centex巨亏26.6亿美元，2009年4月被美国最大地产商帕尔迪(Pulte Homes)收购，惨淡收场。

可见，要构建和发挥产业链的竞争优势，“全”不是最重要的，特别是产业积累不够、市场营销薄弱、企业实力不强、缺乏研发投入的年轻企业，更不适合搞完整产业链，反而会极大地误导企业的战略发展。

实际上，建立全产业链只是一种形式，决定企业成败的，还是各种关键核心资源与能力的整合，否则全产业链将成为企业沉重的负担。与拥有全部产业链环节相比，拥有对产业链关键环节的高度控制力和整合，从而攫取整个产业链绝大部分的高交易价值才是更为重要的，这将取得比传统全产业链思维更为辉煌的成就。依托产业链竞争最大的好处是充分发挥整合的合力优势，创造出1+1>2的价值，也就是说，全价值链本身并不能保证“成本最低、利润最多”，而关键是在于如何有效整合。从美的产业链竞争体系建设来看，产业链环节之间的粘性非常高，业已成为最具有整合意义的全产业链，特别是在资本和技术高度密集型的空调产业，美的全产业链模式无疑具有重要的战略意义，可以助推企业实现低成本竞争的战略目标。它通过打通产业链，大力整合市场资源，能往上下游纵向延伸、附加值高、上下游资源配置平衡、创新与品牌贯穿始终，不但有利于强化自身薄弱环节，而且可以实现业务互补，最终融入到产品中去，赢得了市场的认可，也提升行业整体水平和竞争力。

正所谓“成也萧何，败也萧何”，通过产业链竞争它最大的风险是“整而不合”，这也是许多想要实行“全产业链”模式企业的噩梦。如果企业强制进行产业链整合，内部利益的划分不够均衡，各单元不是以产业链价值为核心导向，就可能使得产业链运转效率低下，降低企业的市场竞争力，形成整而不合的怪状，偏离产业链整合的核心，降低企业的市场竞争力。

因此，别再一味追求产业链的“全”了，如何将整合的效能发挥到最大，同时将整合不力带来的系统性风险降至最小，才是企业能否成功构建产业链、获取对手难以模仿和逾越竞争优势的关键