央企“品牌战略”背后的几个重点问题

2012年是十二五时期承上启下的关键一年，从2010年底国资委 “十二五”时期“一、五、三”总体发展思路的确定，到2012年初 “世界一流企业应当具备的13项要素”指导文件的下发，“品牌战略”已明确的成为实现支撑“十二五”发展战略目标的重要指导路线之一。

面对这一旗帜鲜明的战略性命题，我们究竟该如何去做?摆在我们面前的却是一系列的难题。

1、“品牌战略”的根源

众所周知，我们的央企和大型国企集团的成长史与以欧美为代表的国际大型企业的成长史有着质的区别。欧美企业诞生于市场经济环境，一开始就在市场经济的环境中进行的品牌建设和管理，进而成长为国际性大品牌，也形成了一整套企业由小到大的品牌建设和品牌管理理论和方法，为我们的品牌建设和品牌管理提供了优秀的参考和借鉴;但是，我们的央企和国企是在党的政策指导下，在由计划经济向市场经济转轨中经历数轮兼并重组的成果;我们的成长路径与欧美企业的成长路径有着质的区别，西方企业的品牌建设和品牌管理方法是我们“品牌战略”的基石吗?

纵观西方品牌的发展历程及源自西方的品牌理论发展史，从1870年的品牌观念萌芽到19世纪初个体消费者拥有产品品牌;再到20世纪中叶品牌管理职能化及品牌经理制在全球的盛行;最后由20世纪80年代—90年代初品牌整合与品牌资产的盛行到进入当前品牌战略和品牌管理时代。可以说，西方的品牌发展史是一个典型的由小到大、由底层向高层的自然成长的过程。

这和当前我们的央企和大型国企的品牌建设起点有着很大的差异。在品牌竞争的时代如何实现弯道超车，从我们企业的现状考虑，再走一遍欧美的路子肯定是不实际的;必须从集团的层面开始进行系统的规划和部署，开展“集团品牌”的建设工作。正如国资委副主任邵宁同志在2011年7月19日在《中央企业内部资源整合经验交流与培训会上的讲话》中谈到的：“十一五期间，我们有些企业的并购重组并不好，体现出‘重并购、轻整合’的问题”其中就明确提到了品牌整合的问题，我们以为，这其实就是指 “集团品牌”建设这一战略性命题。如果搞不清楚这一命题，对国资委的品牌战略落地将会产生巨大影响。

那么，如何去建设和管理集团品牌呢?参考和借鉴国外成熟理论和方法是必须的，但仅仅这样做肯定是不够的，我们必须从集团战略层面出发，进行“集团品牌”建设和管理的“顶层设计”。

“集团品牌”是一项系统工程，其中涉及一系列的管理问题，根据仁达方略参与的众多的兼并重组项目及对部分央企、国企品牌建设和管理工作中的调查研究发现，当前央企和国企的品牌建设和管理问题主要表现在以下几个方面：

1、 品牌工作切入点低，没有形成整体的“集团品牌”意识。

当前，除国家电网(“五统一文化建设”对品牌形象的统一)、中石油(对全系统构建对外传播的管理体系的尝试)等小部分企业在从不同角度的尝试“集团品牌”的建设外，大多数企业在品牌管理上的层级还比较低(比如盲目把品牌建设分别放到二级子集团)，对集团品牌缺乏整体的把控，还没有从整体上形成“集团品牌”观念或者意识不强。

2、 主管部门混乱，集团品牌建设和管理工作责权不清。

从国资委到央企再到地方国企，集团在品牌建设和管理方面的工作较为混乱，比如有的放在宣传部、有的放在市场部、有的放在公关部、有的放在企业文化部、有的放在多个部门共同管理……，随意、混乱和不合理的管理构架不仅难以形成合力，甚至会出现出现内部竞争，导致在集团层面对品牌工作难以形成整体的管控能力。那么，究竟谁来承担集团品牌建设?这是一个很重要的管理问题。

3、 集团品牌建设缺乏整体的指导思想。

正如前文所说，当前的品牌理论作为西方的舶来品，都是在完善的市场经济环境下形成的成熟理论，并不完全符合在建设有中国特色的社会主义市场经济环境下成长起来的央企和国企。我们的央企和国企在使命、定位、责任方面与西方品牌企业有着质的区别，在公司治理和管控现状也存在很大的不同，都有着明显的中国特色;而“集团品牌”又是品牌领域一个全新的视角，那么他的指导思想和原则当然需要重新审视。但是这个理论又是什么呢?这是我们必须慎重思考的第三个重大议题。

4、 集团品牌的建设和管理工作混乱。

正因为集团品牌建设缺乏整体的指导思想，导致管控模式不清，管理层级混乱，进而出现集团品牌的核心价值缺失、强势子公司品牌不愿意被打上集团公司的烙印、集团公司的发展战略变成了一两个强势子公司的发展战略、集团公司“没文化”等一系列的管理问题，对我们的集团品牌建设和管理工作造成极大的困扰。

那么，集团品牌究竟是什么?集团品牌究竟该如何构建?集团品牌又该如何管理呢?这是“品牌战略”当前，我们企业国家队必须审慎思考的重点问题。