400-6851-568
15801587877——15801580457
文章来源：本站原创 | 发布时间：2011-02-16 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:8140
电力行业的发展变革，必然要求电力企业做出相应的调整以适应新的环境和新的形势，促使电力企业的文化、战略、组织结构等发生重构。对于大型发电集团来说，如何通过集团的统一管理来规划、协调旗下处于不同阶段及战略地位的各大业务，比如，电力的生产、煤炭、物流等业务，使它们之间实现充分协同，是摆在面前的一大难题。
要想实现对集团公司的治理和控制，就必须做好管理控制。集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团的管控，就必须进行管控模式与组织结构的设计，同时根据不同业务在集团整体战略中的地位来对管控模式进行选择。那么，如何选择适合的管控模式，进而根据管控模式对总部功能定位，对于发电集团来说就显得格外重要。本研究对三种管控模式进行了详细介绍，并对集团到底应选择战略管控型、财务管控型还是运营管控型做出了比较及说明;同时，本研究报告介绍了国际大型发电集团的管控实际，针对国内发电集团特点，对企业如何选择管控模式以及如何对总部进行功能定位给出了建议。
↑上一篇：没有了
↓下一篇：发电集团风险与内部控制体系研究
